PLANOWANIE FINANSOWE
wykład 1
prognozowanie – przewidywanie
planowanie – aktywne kształtowanie przyszłości
planowanie finansowe jest główną z funkcji menadżera finansowego, który realizuje także funkcje: pozyskiwania środków pieniężnych, zarządzania płynnością, oceny projektów rozwojowych, działania na rynku finansowym
WŁAŚCIWOŚCI PLANOWANIA
- planowanie odnosi się do przyszłości
- planowanie wymaga przewidywania
- planowanie wyraża dążenie do osiągnięcia założonych celów - sformułować cele, sposoby i narzędzia
- planowanie wiąże się z wyborem – dokonywanie wyborów, różne alternatywne drogi osiągnięcia celu
- planowanie wymaga woli działania, gdyż jest to aktywne kształtowanie
ELEMENTY PLANOWANIA
o podmiot planowania – kogo dotyczy plan (cały przedsiębiorstwo, jednostka biznesowa, komórka organizacyjna)
o przedmiot planowania – wymiar rzeczowy planu (plan produkcji określonych wyrobów czy plan uruchomienia konkretnych czynników)
o realizowane cele i zadania – musimy ustalić cele strategii finansowej i zadania, których realizacja pozwala na osiągnięcie celu
o horyzont planu – przestrzeń czasowa w ramach, której przewidujemy aktywna działalność, aktywne kształtowanie przyszłości:
PLAN STRATEGICZNY – dotyczy dłuższego okresu (5,10 lat)
PLAN postaci PROGRAMÓW ROZWOJOWYCH – (2,3 lata)
PLANY OPERACYJNE – (rok)
horyzont planu może być znacznie dłuższy gdy będzie to realizacja wizji
o środki realizacji planu – musimy przewidzieć środki: rzeczowe, finansowe, organizacyjne
o narzędzia i metody planowania
proces planowania realizuje określone zadania;
GŁÓWNE ZASADY PLANOWANIA TO:
1. wyznaczanie celów i zadań (krótkoterminowych i długoterminowych)
2. rozpatrywanie, formułowanie alternatywnych rozwiązań (ponieważ rozpatrujemy kilka dróg osiągnięcia tego samego celu)
3. wiązanie podejmowanych decyzji wielkościami finansowymi – wiązanie decyzji z wartością przedsiębiorstwa, aby odbywało się już w procesie planowania, by pomnażało bogactwo akcjonariuszy
4. formowanie alternatywnych projekcji finansowanych rozwojów
5. wykorzystanie planu finansowego do oceny własnych działań i osiągniętych celów
porównanie rzeczywistych wyników z ujętymi w planie nie może dokonywać się automatycznie – poprzedzone muszą być analizą finansową
ROLA PLANU FINANSOWEGO
→ formułowanie procesów podejmowania decyzji – zanim przystąpimy do planowania ustalamy procedury planowania i określamy proces związany z sformułowaniem metod planistycznych, metod oceny projektów, musimy ustalić zasady polityki planowania, budżetowania przedsiębiorstwa)
→ tworzenie baz danych, które wykorzystujemy w procesie planowania, bazy danych obejmują między innymi analizy rynkowe, zasobów czy procesów; bazy danych obejmują prognozy dotyczące kształtowania się kategorii makroekonomicznych (PKB, kurs walut)
→ koordynacja decyzji – plan musi koordynować decyzje różnych podmiotów, obszarów działalności
→ partycypacja pracownika w procesach decyzyjnych – udział wielu komórek w tworzeniu planu; opracowany plan bez uczestnictwa zaangażowania wielu komórek ma małe szanse realizacji (są to tak zwane plany pułkowe); doprowadzenie do aktywnej roli pracowników
→ wspieranie procesów komunikacji wewnętrznych – między jednostkami następuje przepływ informacji, plan określa kanały komunikacji wewnętrznej)
→ plan może być narzędziem władzy – planiści wyznaczają zadania poszczególnym jednostkom organizacyjnym i przydzielając im środki mogą ale nie muszą włączać w to menadżerów technicznych i innych; wówczas poprzez plan mogą narzucać zadania czyli spełniać rolę władczą; taka rola planów sprawia, że planowanie wpada w pułapkę i wówczas plan nie realizuje zadań w sposób efektywny
→ plan może być narzędziem wdrażania strategii
PLANOWANIE FINANSOWE UJĘCIE SZERSZE
plan finansowy polega na projekcji zjawisk ekonomicznych w ujęciu pieniężnym
PLANOWANIE FINANSOWE UJĘCIE WĘŻSZE
plan finansowy to zespół czynności zmierzających do określenia przyszłych stanów zasobów pieniężnych w przyjętym horyzoncie czasowym, umożliwiającym realizację celu i potrzeb rozwojowych i zapewniających płynność finansową przedsiębiorstwa; zatem precyzuje pewne zadania
ATRYBUTY PLANOWANIA FINANSOWEGO
¦ wartość – pieniężny wyraz kategorii zawartych w planie
¦ czas – działania w czasie, konieczność uwzględniania czynnika czasu
¦ gospodarka finansowa – zasady polityki finansowej przedsiębiorstwa
(np. zasady: maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa, maksymalizacji zysku, bezpieczeństwa struktury kapitału, płynności bieżącej i długookresowej, efektywności finansowej)
¦ rachunkowość zarządcza – narzędzia stosowane w rachunkowości zarządczej
(związane z rachunkiem kosztów i opłacalności działań, rynku, produktów, klientów)
PLANOWANIE FINANSOWE PEŁNI OKREŚLONE FUNKCJE PRZEDSIĘBIORTSWA
- funkcja bilansująca – zbilansowanie przyszłych inwestycji rozwojowych, powiększając aktywa oraz bilansowanie wydatków i przychodów; wydatki nadmiernie przekraczające przychody, niewynikające z działalności rozwojowej prowadzą do naruszenia zasady bezpieczeństwa struktury kapitału
- funkcja sterująca – dotyczy głównie planów operacyjnych, poprzez, które możemy określać zadania do realizacji
- funkcja optymalizująca – formułowanie alternatywnych rozwiązań i dokonywanie wyborów (dokonywanie wyborów następujących z punktu widzenia długookresowego wzrostu wartości przeds.)
- funkcja informacyjna – planowanie finansowe określają zadania, oczekiwania, ustalają wartość oczekiwaną do osiągniętej
- funkcja analityczno-kosztowa – wykorzystuje rachunkowość zarządczą i na bazie narzędzi analizy rachunkowości zarządczej ustalamy opłacalność poszczególnych produktów. klientów, rynków, procesów
planowanie finansowe pełniąc te funkcje przynosi pewne
KORZYŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
o pozwalają przewidywać z wyprzedzeniem przyszłe potrzeby finansowe, umożliwia to przedsiębiorstwu wcześniejsze podjęcie działań w obszarze pozyskania zewnętrznych źródeł finansowania, pozwala to uniknąć naruszenia płynności i tanie pozyskanie kapitału obcego
o ujmowanie wpływów i wypływów różnych przedsięwzięć, różnych jednostek organizacyjnych i zarządzanie płynnością w skali całego przedsiębiorstwa; pozwala to na wykorzystywanie przejściowo/czasowo wolnych środków pieniężnych w jednych jednostkach dla finansowania innych jednostek
o plan finansowy pozwala na kontrolę działalności operacyjnej i inwestycyjnej
o planowanie finansowe z wyprzedzeniem ostrzega o możliwości pojawienia się deficytów
o zwiększa zaufanie inwestorów zewnętrznych – pozwalają na ocenę wiarygodności i efektów działań realizowanych przed przedsiębiorstwo
PLANOWANIE FINANSOWE MOŻE DOTYCZYĆ RÓŻNYCH HORYZONTÓW CZASOWYCH
a) plany strategiczne
b) p. rozwojowe
c) p. operacyjne
bazuje na prognozowaniu finansowym, może być realizowane różnymi metodami:
² metoda procentu od sprzedaży
przyjmuje określone założenia: musi występować związek między określonymi efektami, nakładami, a wielkością sprzedaży. Musi mieć ona charakter liniowy. Nie muszą być zależnościami między wszystkimi elementami, a sprzedażą. Prognoza w ujęciu sprawozdań finansowych.
² metoda wykorzystująca narzędzia statystyczne i ekonometryczne
ETAPY
1) ustalenie założeń
2) etap sporządzania sprzedaży
3) prognoza rachunku zysku i strat
4) prognoza bilansu
5) zrównoważenie bilansu
6) prognoza przepływów pieniężnych
ZASADA PEWNOŚCI – czy w każdym odcinku czasowym prognozy dysponujemy nadwyżką skumulowanych środków pieniężnych nad skumulowanymi wypływami pieniężnymi
USTALANIE ZAŁOŻEŃ
założenia dotyczące poziomu cen sprzedaży naszych produktów, poziomu cen zaopatrzenia, poziomu kosztu kapitału stopy procentowej, kursu walut, poziomu stopy opodatkowania i amortyzacji, kosztów wynagrodzeń, globalnego popytu, sytuacji na rynku pracy pieniądza
SPORZĄDZANIE SPRZEDAŻY
prognoza sprzedaży określa przewidywany zakres aktywności przedsiębiorstwa, właściwa prognoza ułatwia efektywne gospodarowanie bowiem do poziomu prognozowanej sprzedaży musimy w przedsiębiorstwie dostosować zakres uruchamianych czynników, musimy dostosować poziom zatrudnienia i umowy handlowe.
Koszty działalności: stałe i zmienne. Wzrost oczekiwanego poziomu produkcji podnosi poziom kosztów stałych i zmienia próg rentowności. Jeżeli prognoza sprzedaży jest zbyt optymistyczna to podniesiemy poziom progu rentowności, przechodzimy na wyższy poziom kosztów stałych co powoduje, że nie osiągniemy nowego progu. Zbyt pesymistyczna oznacza, że w rzeczywistości możemy sprzedać więcej, ale nie mamy zasobów do tego. Konkurencja może przejąć część klientów. Udział w rynku zmniejszy się i wartość też.
d) programy rozwojowe
e) plany operacyjne
wykład 2
PLANOWANIE STRATEGICZNE
- w tradycyjnym ujęciu zajmuje się tworzeniem strategii działania przedsiębiorstwa, zatem wypracowaniem długofazowej wizji rozwoju firmy oraz ustaleniem miejsca jakie przedsiębiorstwo powinno zajmować w przyszłości
- we współczesnych uwarunkowaniach planowanie strategiczne traktujemy jako myślenie strategiczne, które burzy utarte wzorce procesów wytwórczych, struktur, sposobów działania i zastępuje je nowymi, ciągle poszukując nowych rozwiązań
PLANOWANIE STRATEGICZNE SŁUŻY DO REALIZACJI ZADAŃ:
o zmniejszenia ryzyka błędnych decyzji
o tworzy przyszłą przestrzeń dla funkcjonowania działań przedsiębiorstwa
o pozwala na zintegrowanie różnych decyzji z istniejącymi ograniczeniami zasobów/czynników
o upraszcza złożoność procesów gospodarczych, tym samym ułatwia podjęcie decyzji
pojęcie STRATEGII rozpropagował Chendler i traktował ją jako plan, w którym ustalono długookresowe cele i środki realizacji tych celów
ä STRATEGIA JAKO PLAN STWARZAŁA PROBLEMY; WIĄZAŁO SIĘ TO BOWIEM Z PUŁAPKAMI:
1. planowanie posiada konserwatywny charakter – usystematyzowanie działań utrudniało uwzględnianie zmian wynikających z burzliwego otoczenia
2. wykorzystywanie planowania w walce o wpływy – planiści przydzielając zadania przydzielają także środki – kto ma środki ten ma władzę à ograniczało to rolę innych menadżerów, pomijało wiele aspektów technicznych i społecznych oraz zmniejszało możliwości dostosowania przedsiębiorstwa do zmian
3. plan można wykorzystywać jako narzędzie kontroli, poprzez porównywanie planów z rzeczywistymi wynikami à celem działalności przedsiębiorstwa staje się realizacji planu – ANTYefektywność!
zatem strategia jako plan nie przyniosła określonych celów, gdyż oddziela myślenie od działania
ä w latach 70-tych powstało nowe podejście do strategii – jako WZORZEC;
strategia tworzona jest na bazie intuicji, doświadczenia menadżerów i informacji analizy przypadków; zaczyna się dostrzegać rolę miękkich elementów strategii;
POJAWIŁY SIĘ DWIE SZKOŁY:
a. Harward – analiza przypadków, indywidualne rozwiązania każdych problemów
b. Boston – uniwersalne rozwiązania problemów
ä w latach 80-tych pojawiła się nowa koncepcja PORTERA: strategia jako POZYCJA NA RYNKU; zapewnia ona uzyskanie przewagi konkurencyjnej
DWA RODZAJE EFEKTYWNOŚCI WG PORTERA:
a. efektywność operacyjna; gdy wykorzystując okazje w gospodarce osiągamy wysoką rentowność; potrafimy wykorzystywać okazje, dzięki temu osiągamy wysoką rentowność; jednak wykorzystując okazje rentowność nie jest trwała bowiem wysoka rentowność przyciąga naszych konkurentów. którzy mogą powielić nasze działania
b. efektywność strategiczna; osiągana na bazie unikatowych pozycji, technologii, procesów, które trudno powielić; osiągnięta w ten sposób rentowność nie jest zagrożona łatwym powieleniem naszego biznesu
wg Portera właściwie konstruowana strategia powinna zapewnić efektywność strategiczną – miejsce, które trudno powielić
PORTER PROPONUJE KILKA SPOSOBÓW POZYCJI TRUDNEJ DO POWIELENIA:
Ð przywództwo kosztowe – oferowanie na rynku produktów po relatywnie niskich cenach wynikających z niskich kosztów, których poziom jest trudny do osiągnięcia przez naszych konkurentów
Ð różnicowanie rynku – znaleźnie określonego segmentu, trudnego do zaatakowania, który pozwala na wytwarzanie produktów przynoszących satysfakcję dla klientów
ä w latach 90-tych powstała nowa koncepcja: strategia jako PROCES budowy kluczowych sukcesów;
to podejście reprezentowali Prahalad i Hamer (gwałtowna przebudowa firmy); jednak okazało się to nieskuteczne ponieważ nie brało pod uwagę aspektów społecznych; teraz przyjmuje się stopniową przebudowę dla osiągnięcie sukcesu
budowanie systemu wartości i umiejętności; budowanie zasobów wiedzy dzięki, którym możemy efektywnie i elastycznie dostosować się do zmieniającej się rzeczywistości
ä WSPÓŁCZESNE ORIENTACJE STRATEGICZNE:
1. orientacja na wartość firmy-dzięki strategii chcemy pomnażać bogactwo akcjonariuszy [musimy jednak pamiętać, że nadmierne preferencje wartości przedsiębiorstwa (uwzględnianie tylko aspektów finansowych) prowadzi do powstania baniek spekulacyjnych i napięć w gospodarce
2. orientacja na procesy – ciągi działań, których efektem jest tworzenie wartości dla klienta; musimy doskonalić procesy wewnętrzne i łączyć je z określonymi działaniami funkcjonalnymi; orientacja ta wymaga również mierzenia nakładów i efektów każdego procesu (stosowanie rachunku kosztów/efektów procesowych)
3. orientacja na klientów – akceptacja klienta dla naszych działań (sposób wytwarzania oraz dostarczania wartości)
4. orientacja na uczenie się – ciągłe doskonalenie kluczowych koncepcji, technologii i systemów informatycznych
5. orientacja na tworzenie w praktyce systemu wartości, który pozwala na elastyczne działania, na interakcje przedsiębiorstwa w rynek, kształtowanie kluczowych umiejętności i komunikację wewnętrzną i zewnętrzną
FAZY PLANOWANIE STRATEGICZNEGO:
¦ analiza strategiczna – analiza, która ma wskazać kierunki działania w przyszłości, obszary, w których będziemy realizować swoją wizję
¦ opracowanie planu strategii
¦ wdrożenie planu strategii i kontrola jego realizacji
OBSZARY ANALIZY STRATEGICZNEJ:
1. analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa (analiza zasobów i analiza procesów)
2. analiza otoczenia (otoczenia makro i otoczenia rynkowego)
3. analiza produkt-rynek (macierzowa) – pozwalająca podjąć decyzje rozwojowe
4. analiza kluczowych czynników sukcesów – SWOT – mocnych i słabych stron
5. analiza scenariuszy
UJĘCIE STRATEGICZNE:
a) tradycyjne
punktem wyjścia jest MISJA – sformowanie jej – czyli po co jesteśmy w tym biznesie;
misja rozwijana jest poprzez filozofię firmy (system wartości) a następnie w postaci wizji (traktowanej jako profil działalności przedsiębiorstwa); z wizji wyprowadza się cele strategiczne – co chcemy osiągnąć a żeby je zrealizować musimy sformułować strategię ogólną, która wymaga określonego wsparcia, które następuje w wyniku określonych strategii funkcjonalnych; strategie funkcjonalne muszą zostać zorganizowane – struktura organizacyjna i z tego wynikają zadania operacyjne realizowane w ramach planów
brak istotnego sukcesu tego modelu strategii; zespół badawczy z Harwardu stwierdził, że główną przyczyna niepowodzeń w tym modelu jest fakt, że nie mamy gwarancji uruchomienia najważniejszych zasobów
dlatego w 2000 roku zaproponowano nowy model:
...
spencerreid