1. Szkoła tradycyjna (planistyczna) z
Podwaliny tej szkoły zostały stworzone wraz z planowaniem strategicznym w latach 60-tych , natomiast rozwój tej szkoły przypada na lata 70-te. Do jej twórców i zwolenników należeli: H.I. Ansoff, R.L. Ackoff, grupa z Harvardu.
a) strategiczne: cele i zadania, ekspansja, rozwój w czasie, dywersyfikacja, strategia finansowa.
b) taktyczne: podział władzy i odpowiedzialności w organizacji, system dystrybucji, lokalizacja systemu produkcji
c) operacyjne: poziom produkcji, ceny, poziom zapasów, marketing, B+R, system kontroli.
1. Efektem podziału na zadania strategiczne, taktycze i operacyjne powinna być strategia czyli dokument mówiący co, kto i jak ma zrobić.
2. Budowa strategii według szkoły planistycznej jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych. Typowa dla tej szkoły jest analiza SWOT - polegająca na zestawieniu mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami występujących w otoczeniu i takie ich zestawienie, aby stały się podstawą analitycznej budowy planu strategicznego.
3. Menedżerowie są władni dość swobodnie podejmować decyzje strategiczne kształtujące los firmy. Inaczej mówiąc
najbardziej liczy się perspektywa naczelnego kierownictwa, ponieważ to ono ma takie informacje o stanie organizacji, aby dokonywać odpowiedzialnych wyborów. Wysokie kompetencje "szefostwa" przy tworzeniu strategii organizacji są spowodowane tym, iż:
a) dominuje struktura funkcjonalna, a kierownictwo integruje informacje ze wszystkich pionów,
b) plany długofalowe można budować dzięki wiedzy o otoczeniu, którą posiada naczelne kierownictwo,
c) właściciele firm delegują cała odpowiedzialność na menedżerów i oczekują od nich efektów.
4. Informacje, jakie wykorzystywano do budowy planów są skorelowane z przeszłymi efektami i sposobami działania organizacji. Dzięki budowie planów strategicznych organizacje mogą kształtować swoją przyszłość w uporządkowany sposób.
(-)
a) proces planowania jest scentralizowany i odsunięty od wykonawców,
b) plan ogranicza elastyczność działania firmy i niszczy jej kreatywność,
c) plan może wyzwalać pewne polityczne zabiegi a w efekcie konflikty w firmie, które ograniczają skuteczność,
d) organizacje działają w zmiennym otoczeniu , więc proces budowy planu nie powinien mieć deterministycznego charakteru.
2. Szkoła ewolucyjna
Początkiem rozwoju szkoły ewolucyjnej było ukazanie się artykułu Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym tytułem “menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych”, w którym krytykuje szkołę planistyczną i jej założenia dotyczące roli naczelnego kierownictwa w firmie.
Menedżerowie stale zdobywają informację co się w firmie aktualnie dzieje wykorzystując często również te nieformalne kontakty, kultywowane w drodze kariery zawodowej. Poza tym zbierają informacje z pierwszej ręki czyli od działów operacyjnych. Koncentrują się oni na ich zdaniem najważniejszych sprawach i muszą być dobrymi politykami.
1. Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna, ma charakter opisowy i opiera się głównie na studiach przypadków. Występuje tu podpatrywanie innych organizacji i często przeniesienie dobrych rozwiązań do własnych firm.
2. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować. Nie da się ustalić długofalowych celów, bo otoczenie zmienia się zbyt szybko.
3. Menedżer popiera te propozycje, które są sensowne z punktu widzenia tego co w firmie się już dzieje. Budując strategię kadra kierownicza wybiera te segmenty rynku i sektory produktów , które firma może zdominować, wspierają programy przynoszące sukcesy.
4. Skuteczne strategie powstają w organizacjach stopniowo (inkrementalnie) – tzn. wyłaniają się. Sens strategii polega na jej powstaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.
5. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalenia się rutyny działania.
a) specjalizowanie się w strategiach o krótkim horyzoncie czasowym, a nie ma gwarancji, że strategie przynoszące sukces w krótkim okresie są także skuteczne długofalowo,
b) koncentracja na bliższym otoczeniu.
Szkoła pozycyjna (założenia)
1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy
2. Istotą strategii jest walka z konkurencją, a więc utrzymanie pozycji firmy
3. Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie produkcji
Przedstawicielem jest M.Porter, który stwierdził, że najważniejszą sprawą jest bidowanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
(+) - konkurencyjne otoczenie uzyskało należną mu rangę
- pozycja firmy lub SJB wobec konkurencji wobec konkurencji stanowi oś myślenia o strategii
(-) - za wiele recept
- sukces to pozycja lidera, tymczasem sukces jest pojęciem relatywnym; często sukcesem często sukcesem jest opanowanie pewnej niszy rynkowej, a więc segmentu
- nie odpowiada na pytanie: dlaczego inna firma ma niższe koszty niż inna (odpowiada, że zależy od ekonomii skali i krzywej doświadczeń), tymczasem odpowiedź daje szkoła zasobowa mówiąc o tzw. kluczowych umiejętnościach
Szkoła zasobowa umiejętności i uczenia się (założenia)
1. Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikatowych zasobów i umiejętności
2. Przedsiębiorstwo może sprawić, że te zasoby i umiejętności staną się szczególnie cenne i rzadkie oraz trudne do imitacji
3. Między zasobami, a zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie
Umiejętności to zdolności wykorzystywania pewnej puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę na rynku. Hamel i Prahalad twierdzą, iż nie ma rozróżnienia na zasoby i umiejętności tylko mówi się o tzw. kluczowych (rdzennych) umiejętnościach. Firma postrzegana jest jako wiązka zasobów, a fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy jest wiedza.
2 aspekty przewagi konkurencyjnej:
a) przewagę konkurencyjną należy budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie strategicznych jednostek biznesu
b) kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków firmy. Raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w wielu produktach i rynkach.
(+)
- budowa strategii wymaga jasnych wyborów menadżerskich na poziomie korporacji
- realizacja strategii nie ma charakteru tylko planowego (wdrożenie strategi odbywa się krok po kroku w mirę jak istotne zasoby powstają w firmie i nabierają strategicznego znaczenia. Wdrożenie jest stałym procesem budowy zasobów materialnych i niematerialnych, który jest czasochłonny i trudny. Nie da się szybko zbudować marki, lojalności klientów, kultury przedsiębiorstwa itp.)
- trudno jest wyszukać kluczowe kompetencje, zidentyfikować je w firmie
- teoria ta koncentruje się na sukcesach firmy jako podstawy wnioskowania, tymczasem o wiele trudniejsze jest określenie jakich kompetencji zabrakło w firmie nieefektywnej, która upadła i dlaczego tak się stało.
Strategia (problemy)
1. celów - strategiczne jest postępowanie, koncentrujące się na formułowaniu celów długookresowych
2. planu - strategiczne jest planowe zaangażowanie zasobów w dłuższym okresie czasu
3. otoczenia - strategiczne są decyzje podnoszące konkurencyjność przedsiębiorstwa w otoczeniu
4. koncentracji - koncentracja energii i zasobów na wybranych, najważniejszych obszarach działania
5. czasu - długoterminowa perspektywa, ale tez traktowanie walki z czasem jako atutu strategicznego przedsiębiorstwa
6. zmiany - strategiczne są decyzje pociągające za sobą istotne zmiany strukturalne, eliminujące opór przeciw zmianom, tworzące klimat sprzyjający zmianom
7. naczelnego kierownictwa - skuteczna strategia wymaga od naczelnego kierownictwa (z racji funkcji, szerokich horyzontów, dostępu do informacji, punktu obserwacyjnego) uczestnictwa i wspierania procesu planowania strategicznego jak również wywoływania i podtrzymywania zaangażowania w ten proces wszystkich pracowników.
Ewolucja zarządzania strategicznego:
Lata 50-te: "era produkcji masowej", obniżenie kosztów jednostkowych, minimalna kontrola społeczna i polityczna, protekcjonizm państwa, przedsiębiorstwo zorientowane na cele i zadania długookresowe, problem - "jak wzrosnąć w siłę?"
Lata 60-te - koncepcja funkcjonalna - "jak zapewnić tani produkt", rozpoznanie trendów otoczenia i określenie szans i zagrożeń, względna stabilność ryku i bezpieczeństwo, pojawia się konkurerncja,
Lata 70-te - koncepcja marketingowa - "jak rozszerzyć rynek?" przesun...
Rangunim