kontrakt-bezpieczny-czy-ryzykowny.pdf

Win-Win w logistyce

Daniel Franke, członek zarządu ROHLIG SUUS Logistics

kontrakt bezpieczny

czy ryzykowny

Fot. Fotolia

na rynku usług logistycznych zaobserwować można

dwa trendy. Pierwszy z nich obejmuje coraz większą

potrzebę rozwijania i profesjonalizacji usług operatorów

oraz konkretyzacji wymagań klientów, a drugi wymaga

niebywałej wręcz elastyczności od operatora logistycznego.

współpracy.

Z drugiej strony coraz częściej na ryn-

ku logistycznym zaczynają pojawiać

się sytuacje, w których relacje i zasady

długoterminowej współpracy mogą na

dłuższą metę okazać się niemożliwe do

jednoznacznego zdeiniowania. Zmien-

ność rynku wymaga bowiem elastycz-

ności, szybkiego dostosowywania się

i sprawnego reagowania na pojawiające

się potrzeby. W takich sytuacjach zdei-

niowanie relacji w 100% oraz sztywne

trzymanie się przyjętych na samym po-

czątku założeń przez cały okres współ-

pracy staje się trudne albo nawet nie-

możliwe do zrealizowania.

Szczegółowe deiniowanie relacji na

współcześnie szybko zmieniających się

rynkach niesie za sobą istotne ryzyka,

w szczególności dla samego klienta.

Profesjonalizacja pociąga za sobą co-

raz silniejsze i bardzo szczegółowe de-

iniowanie metod i zasad współpracy

- w tej kwestii polski rynek logistyki

wciąż jeszcze różni się od europejskiego.

Przeciętne relacje, jakie występują mię-

dzy operatorem logistycznym a klien-

tem w Europie Zachodniej, są o wiele

bardziej precyzyjnie zdeiniowane, ani-

żeli ma to miejsce w Polsce. Dzięki temu

również kontrakty są zazwyczaj bardziej

szczegółowe, z kolei klienci z większą

skłonnością i zaufaniem są gotowi je

podpisywać, bo takich właśnie umów

wymagają. Wydaje się, że im większa

przejrzystość zasad współpracy, tym

także większe bezpieczeństwo obsługi

procesu logistycznego klienta. Jedno-

cześnie zapewnia to także stabilność

i ochronę działań samego operatora.

Tak szczegółowo określone reguły po-

stępowania są niezwykle istotne dla

największych korporacji. Bywa, że ich

dynamika działania jest mocno ograni-

czona, a ścieżki decyzyjne skompliko-

wane, przez co każda nieprecyzyjność

w określeniu zasad kooperacji dodat-

kowo wpływa na spowolnienie procesu

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

W wyniku dużej dynamiki zmian ryn-

kowych zawieranie mocno skonkretyzo-

wanych, długoterminowych kontraktów

może okazać się zgubne i krótkowzrocz-

ne. Niejednokrotnie działanie takie

zamiast ułatwić realizację obsługi lo-

gistycznej, tak aby znacząco wspierała

działalność irmy, staje się znacznym

utrudnieniem w momencie kiedy po-

wstaje potrzeba kreatywnego podejścia

do nowo powstałych warunków w moc-

no zmiennym otoczeniu.

właściwego operatora logistycznego,

który będzie prezentował odpowiedni

balans w sposobie świadczenia usług.

Coraz częściej poszukiwani są operato-

rzy, którzy dostarczają szeroki portfel

możliwości, działają na dużą skalę, za-

pewniają zaawansowane i uszczegó-

łowione procesy, ale jednocześnie są

gotowi w razie nagłej konieczności na

ewentualną redeinicję współpracy.

szej elastyczności oraz akceptowania

ryzykownych zapisów kontraktowych.

Oczywiście z punktu widzenia mene-

dżerów pracujących w tych irmach ta-

kie działanie wydaje się być racjonalne,

jednak niekoniecznie jest ono obliczo-

ne na długoterminową, a tym bardziej

bezpieczną dla obu stron współpracę.

W tym kontekście koncepcja win-win

pozostaje jedynie w sferze deklaracji.

Trend ten okazuje się być problemem dla

wielu globalnych czy europejskich ope-

ratorów, od wielu lat funkcjonujących na

rynku i działających w ramach precyzyj-

nych i skomplikowanych wewnętrznych

procedur. Zderzenie z konkurentami,

którzy charakteryzują się wyjątkową

elastycznością we współpracy, jest dla

nich nie lada kłopotem. Z drugiej strony

w żadnym wypadku nie wolno zapomi-

nać, że nadmierna elastyczność w podej-

ściu do realizacji usług ze strony opera-

tora zwykle jest związana z akceptacją

nierozważnego poziomu ryzyka w po-

dejmowanych działaniach, a w skrajnych

wypadkach nawet wyrazem desperacji.

Firmy takie opisywane są według me-

todologii kwadratu Gartnera jako chal-

lengers. Zwykle prosperują one dobrze

tu i teraz. Może się zdarzyć, że uda im

się zająć spory kawałek rynku, jednak

poruszają się one po mocno niepewnym

gruncie. W ich działaniach brakuje głów-

nie ukierunkowania na długoterminowe

planowanie i dalekowzroczne rozumie-

nie rynku, a ryzyko, jakie przez to podej-

Idea partnerstwa ma tę

przewagę, że niesie za sobą

obustronne korzyści zarówno

w perspektywie krótko-,

jak i długoterminowej.

Przykład automatyzacji

Bardzo dobrym przykładem dla opisanej

powyżej sytuacji może być dość popu-

larne w Europie Zachodniej tworzenie

magazynów o wysokim stopniu auto-

matyzacji. Ich wprowadzanie z założe-

nia optymalizuje procesy pod kątem

zasobów potrzebnych do obsługi logi-

stycznej, redukuje koszty oraz zmniej-

sza liczbę podejmowanych ad hoc de-

cyzji dotyczących na przykład sposobu

wykonania operacji. Taki efekt zostaje

osiągnięty poprzez z góry zaplanowane

i ustalone procesy oraz ograniczenie ko-

nieczności udziału ludzi.

Problem pojawia się w momencie, kiedy

rodzi się potrzeba zmian wynikających

z działań prowadzonych przez inne ir-

my z branży, które wprowadzają nowe,

bardziej konkurencyjne modele sprzeda-

ży i dystrybucji. Często też zmieniają się

również nawyki konsumpcyjne samych

klientów albo pojawiają się zmiany zwią-

zane z postępem technologicznym. Taka

sytuacja wymaga bardzo szybkiej reakcji

i odpowiedzi na pojawiające się zmiany,

tymczasem szybkie odstępstwo od w peł-

ni zautomatyzowanego procesu jest nie-

możliwe lub bardzo kosztowne i czaso-

chłonne. Mówimy tu o zmianie sposobu

obsługi logistycznej produktów czy też

realizacji zamówień i dostaw. W konse-

kwencji brak możliwości wystarczająco

szybkiej reakcji wpływa negatywnie na

konkurencyjność irmy na rynku, która

spada, a produkty nie sprzedają się już

tak dobrze. W efekcie odbija się to nie-

korzystnie na wynikach inansowych, po-

wodując osłabienie pozycji irmy na ryn-

ku. Jej odbudowanie i praca, która będzie

potrzebna, aby przywrócić utracony stan,

może potrwać bardzo długo.

Dlatego też ostatnimi czasy, także na

polskim rynku, mają miejsce zaskakują-

ce decyzje oraz przykłady zmieniających

się oczekiwań klientów, kiedy to duże

międzynarodowe organizacje rezygnują

z kontraktów logistycznych z operatora-

mi będącymi również częścią korporacji.

Zamiast tego klienci podejmują współ-

pracę z irmami, które mogą zapewnić

większą elastyczność w działaniu, a tym

samym przyjmą na siebie większe ryzy-

ko związane z reorganizacją w przypad-

ku nagłych zmian.

Korporacje, które same poruszają się

w gąszczu wewnętrznych procedur

i ograniczeń, coraz częściej niechętnie

tolerują funkcjonowanie analogicznych

zasad u dostawców. We współpracy

z operatorem wymagają jeszcze więk-

Znajdowanie równowagi

Pogodzenie dwóch opisywanych wyżej

trendów nie jest łatwe. Na rynku TSL

coraz częściej można zaobserwować, że

klienci mają trudność ze znalezieniem

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

namiczny, nawet kilkukrotny wzrost za-

mówień, a co za tym idzie, także liczby

realizowanych dostaw jest krótkotrwały

i skumulowany właśnie w tym okresie,

co niesie za sobą wysoce negatywny

wpływ na koszty obsługi logistycznej za-

równo dla klienta, jak i operatora. Dzie-

je się tak głównie dlatego, że operator

musi zabezpieczyć w krótkim czasie kil-

kukrotnie większą liczbę dodatkowych

zasobów, tak więc popyt na nie rośnie,

podczas gdy ich podaż na rynku zasadni-

czo pozostaje na tym samym poziomie.

W tej sytuacji operator, a w konsekwen-

cji i jego klient (przynajmniej w teorii)

muszą liczyć się z wyższymi kosztami

obsługi logistycznej, co w ostatecznym

rozliczeniu pomniejsza zysk ze sprzeda-

ży, który początkowo zakładali.

W przypadku kiedy wyniki sprzedaży

oraz koszty obsługi logistycznej są roz-

patrywane osobno, może zdarzyć się, że

klient nie dostrzeże przyczyny proble-

mu spadku marży. Jeśli kwartalne cele

sprzedażowe są realizowane, to zapewne

niewiele osób zainteresuje problem nie-

racjonalnie wysokiego wzrostu kosztów

logistycznych na koniec kwartału. Może

się też zdarzyć, że spadku marży nie

będzie, bo całość sztucznie podwyższo-

nego kosztu zostanie wchłonięta przez

operatora. Właśnie dlatego tak ważna

jest partnerska rozmowa, która w tym

przypadku dotyczyłaby powiązania ze

sobą obrotów ze sprzedaży i kosztów lo-

gistycznych potrzebnych do jej obsługi,

także w okresach kiedy odbywa się zna-

czący, nawet kilkukrotny przyrost liczby

dostaw.

Fot. Fotolia

mują, jest znacznie większe, niż klienci

powinni akceptować, przede wszystkim

ze względu na własne bezpieczeństwo.

Ryzykując więcej niż powinni, bądź to

liczą na pozyskanie klienta i szybkie ko-

rzyści inansowe, lub też często robią to

w wyniku niewiedzy albo braku kompe-

tencji do długoterminowego planowania

strategicznego i zarządzania ryzykiem.

przypadku maksymalizacja korzyści

wynikająca z prawdziwie partnerskiej

współpracy z dostawcami jest utrud-

niona. A sytuacja ta może negatywnie

wpływać na globalny długoterminowy

wynik inansowy spółki.

W zaskakująco wielu irmach pomimo

oicjalnych i jednoznacznych deklaracji

w praktyce wciąż jeszcze brakuje cało-

ściowego podejścia do planowania we-

wnętrznych działań. Dotyczy to szcze-

gólnie dużych irm, w których podjęcie

decyzji musi przejść przez wiele szczebli

akceptacji i natraić na zderzenia różno-

rodnych interesów. Z doświadczenia jed-

nak wiadomo, że całościowe podejście

do realizacji obsługi logistycznej i zaan-

gażowanie wielu obszarów organizacji

w efektywne zarządzanie logistyką jest

w biznesie możliwe i warte wspólnego

wysiłku.

Im większa przejrzystość

zasad współpracy, tym także

większe bezpieczeństwo

obsługi procesu logistycznego

Partnerstwo i zaufanie

Od wielu lat dużo mówi się o partner-

stwie we współpracy między irmami.

Idea partnerstwa wydaje się doskonałą

alternatywą dla współpracy osadzonej

w wyraźnie określonych ramach, która

jednakże wymaga od operatora czasem

ryzykownego poziomu elastyczności.

Idea partnerstwa ma tę przewagę, że

niesie za sobą obustronne korzyści za-

równo w perspektywie krótko-, jak i dłu-

goterminowej. Warunkiem koniecznym

jest wysoki poziom zaufania, o który

nigdy nie było łatwo w biznesie, a jego

deicyt w ostatnich latach widoczny jest

na wszystkich płaszczyznach życia, nie

tylko gospodarczego.

Ten rodzaj relacji wymaga konkret-

nych i otwartych rozmów, dobrej woli

oraz maksymalnego zaangażowania

obu stron, często także na najwyższym

szczeblu. W innej sytuacji o modelu

współpracy będą decydowały doraźne

cele i korzyści poszczególnych działów

w irmie, co prowadzi do sprzeczności

interesów i różnych strategii działania

wewnątrz samej organizacji. W takim

logika pików

Za przykład podjęcia partnerskich

działań strategicznych we współpracy

klienta z operatorem logistycznym na

rzecz maksymalizacji korzyści i obniże-

nia kosztów dla obu organizacji można

przytoczyć zjawisko redukcji wysokich

pików przewozowych tuż przed końcem

kwartałów. Na podstawie ostrożnych

szacunków można zaryzykować tezę,

że to zjawisko dotyczy blisko 80% irm

w branżach takich jak FMCG, elektro-

nika czy AGD. Jednocześnie nie ma na

rynku danych, które jednoznacznie po-

twierdzałyby tak nagły cykliczny wzrost

sprzedaży detalicznej w tych specyicz-

nych okresach. Czy ktoś widział długie

kolejki konsumentów ustawiające się

w sklepach w ostatnim dniu kwartału

po zakup armatury łazienkowej czy też

choćby alkoholu? Tymczasem ten dy-

Klienci podejmują

współpracę z firmami, które

mogą zapewnić większą

elastyczność w działaniu

Może być kilka strategii działania

w takiej sytuacji dla skutecznego roz-

wiązania problemu. Oczywiście celem

nie jest doprowadzenie do całkowitego

uśrednienia wielkości dziennych wy-

syłek, bo byłby to postulat całkowicie

nierealny. Za ogromny sukces można

uznać już istotne ograniczenie wielkości

dziennych szczytów i zastąpienie dys-

proporcji kilkusetprocentowych dyspro-

porcjami kilkudziesięcioprocentowymi.

W tym przypadku kluczowe jest uzależ-

nienie budżetu sprzedażowego realizo-

wanego przez poszczególnych handlow-

ców od wysokości generowanych przez

nich kosztów logistycznych potrzebnych

Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71) / www.eurologistics.pl

do obsługi sprzedaży. Dość szybko za-

mówienia zaczną rozkładać się bardziej

równomiernie w czasie, co skutkuje

większą płynnością dostaw oraz ograni-

czeniem kosztów. Struktura dostaw ule-

ga spłaszczeniu. Również wyniki osiąga-

ne przez sprzedawców, u których stosuje

się ten nowy model, okazują się lepsze

od osiąganych przez tych pracujących

według starych zasad.

Ten pozytywny przykład daleko idące-

go partnerstwa między klientem a ope-

ratorem oraz holistycznego podejścia

klienta do obsługi logistycznej jego

organizacji pozwala na wypracowanie

rozwiązania, które maksymalizuje ko-

rzyści ze współpracy, i to dla obu stron.

Na rynku brakuje wciąż jednak przy-

kładów realizacji strategii „win-win”

lub stanowią one niewielki procent

ogółu. Warto zauważyć, że powyższy

przykład wskazuje jedną z potencjal-

nych możliwości poprawy i dotyczy

tylko jednego elementu funkcjonowa-

nia irmy, a z dużym prawdopodobień-

stwem można stwierdzić, że takich

elementów jest znacznie więcej. Co

więcej, nawet gdyby tylko połowa irm

prezentowała autentyczne i realizowa-

ne w praktyce holistyczne podejście do

zarządzania swoimi procesami – czy

to sprzedażowymi czy też logistycz-

nymi – to zmiany takie mogłyby mieć

znaczący wpływ nie tylko na wyniki

zainteresowanych irm, ale prawdopo-

dobnie znalazłyby swoje odbicie w spo-

sobie funkcjonowania całego rynku

i gospodarki.

Tymczasem w wielu przypadkach z jed-

nej strony irmom brakuje konsekwen-

cji, aby deklarowaną chęć do partner-

skich działań przekładać na praktykę,

z drugiej zaś strony wśród operatorów

wciąż jeszcze dominuje wygodna, za-

chowawcza postawa trzymania się

utartych sposobów współpracy. Współ-

cześnie jednak nie można trzymać się

utartych szlaków. Na mocno konkuren-

cyjnym rynku irmy, zwłaszcza te duże,

wymagają i zapewniają dość podobne

standardy na podstawowym, operacyj-

nym poziomie współpracy. Dlatego też

obecnie prawdziwa walka konkurencyj-

na będzie toczyć się na polu tworzenia

rozwiązań, które wyjdą poza dotych-

czasowe schematy, będą prezentowa-

ły przenikliwe i wielopłaszczyznowe

podejście oraz daleko idący wgląd

w strukturę działań i sposób funkcjono-

wania partnera biznesowego. Takie po-

dejście będzie owocowało korzyściami

i wzrostem konkurencyjności dla obu

stron kontraktu.

niejszych przewag konkurencyjnych,

ale będzie deiniowało standardy roz-

woju całej branży. Jednym z przejawów

realizacji tej strategii jest Akcja Wspól-

ny Manifest Logistyki 2020.

Ogólnopolskie Badanie Logistyki Kon-

traktowej prowadzone przez ROHLIG

SUUS Logistics pod hasłem Wspólny

Manifest Logistyki 2020 ma na celu

poznanie opinii klientów i nawiązanie

wspólnej dyskusji na temat kierun-

ków rozwoju efektywnej i partner-

skiej współpracy z irmami logistycz-

nymi na najbliższe lata. W badaniu

może wziąć udział każdy, kto korzy-

sta z usług logistycznych. Informacje

o prowadzonej akcji można znaleźć na

stronie www.logistyka2020.pl pod ha-

słem Twój Manifest Logistyki.

logistyka 2020

W długoterminowej strategii rozwo-

ju ROHLIG SUUS Logistics zakłada

prawdziwie partnerską współpracę

z klientami zgodnie z zasadą „win-win”

i przewiduje, że takie podejście w przy-

szłości będzie nie tylko jedną z istot-

www.eurologistics.pl / Sierpień-Wrzesień 2012 nr 4/2012 (71)

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: