8-Wspczesne tendencje ewolucji struktur organizacyjnych [tryb zgodnoci].pdf

(291 KB) Pobierz

2011-05-04

Tradycyjne

struktury organizacyjne

Współczesne

tendencje ewolucji

organizacji

i struktur

organizacyjnych

Tradycyjne struktury organizacyjne

 założenia analizy

 cechy struktur

1.

 najpopularniejsza systematyzacja:

 liniowe

 funkcjonalne

 liniowo-sztabowe

 dywizjonalne

 projektowe

 macierzowe

 tensorowe

 holdingowe

Symptomy nowych rozwiązań

strukturalnych

2.

Nowe zasady organizacji

3.

Idea struktury procesowej

4.

Organizacja sieciowa

5.

Wirtualizacja organizacji

6.

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Tradycyjne

struktury organizacyjne

Cechy tradycyjnych

struktur

organizacyjnych

Cechy tradycyjnych

struktur organizacyjnych

 założenia analizy, opisu i oceny:

 istnieje wyraźnie określona granica między

przedsiębiorstwem a jego otoczeniem

 jednoznacznie identyfikuje się elementy i

stosunki konstytuujące strukturę organizacyjną

 dąży się do nadania strukturze cech względnej

trwałości

 precyzyjna koordynacja:

 hierarchia stanowi główną zasadę koordynacji

 bardziej lub mniej spłaszczona piramida

konfiguracyjną

 pionowe relacje wspierane są przez poziome

(komisje, grupy projektowe itp.)

 jednoznaczna specjalizacja:

poszczególni pracownicy pozostają

„śrubką” w skomplikowanym mechanizmie

organizacyjnym

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Cechy tradycyjnych

struktur organizacyjnych

Zapowiedzi nowych

rozwiązań strukturalnych

Zapowiedzi nowych

rozwiązań strukturalnych

 daleko idąca formalizacja :

 nadanie pewności i przewidywalności zachowań

uczestników organizacji wymaga ograniczenia ich

swobody działania

 narzędzia:

 wyznaczenie obowiązków i uprawnień, poza

które nie mogą oni wychodzić

 wskazanie misji do osiągnięcia (większy

liberalizm i swoboda)

 permanentny kryzys prowadzi do

koncentracji na kluczowych

kompetencjach i wyrobach (koncepcja

„łańcucha wartości” i „zmniejszania”

organizacji)

 rosnąca konkurencyjność rynków wymusza

maksymalne zbliżenie do klienta finalnego

(koncepcja wewnętrznego i zewnętrznego

rynku)

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

1

909256942.280.png

909256942.291.png

909256942.301.png

909256942.312.png

909256942.001.png

909256942.012.png

909256942.023.png

909256942.034.png

909256942.045.png

909256942.056.png

909256942.067.png

909256942.077.png

909256942.088.png

909256942.099.png

909256942.110.png

909256942.121.png

909256942.132.png

909256942.143.png

909256942.153.png

909256942.164.png

909256942.175.png

909256942.186.png

909256942.197.png

909256942.208.png

909256942.219.png

909256942.230.png

909256942.241.png

909256942.252.png

909256942.254.png

909256942.255.png

909256942.256.png

909256942.257.png

909256942.258.png

909256942.259.png

909256942.260.png

909256942.261.png

909256942.262.png

909256942.263.png

909256942.264.png

909256942.265.png

909256942.266.png

909256942.267.png

909256942.268.png

909256942.269.png

909256942.270.png

909256942.271.png

909256942.272.png

909256942.273.png

909256942.274.png

909256942.275.png

909256942.276.png

909256942.277.png

909256942.278.png

909256942.279.png

909256942.281.png

909256942.282.png

909256942.283.png

909256942.284.png

909256942.285.png

909256942.286.png

909256942.287.png

909256942.288.png

909256942.289.png

909256942.290.png

2011-05-04

Nowe zasady organizacji

(1)

Nowe zasady organizacji

(3)

Nowe zasady organizacji

(2)

 Zasada wewnętrznego rozwoju

organizacyjnego

ciągła reorganizacja przedsiębiorstwa przez

zmienność doraźnych zespołów wirtualnych

w zależności od ich zdolności kreowania

wartości ekonomicznych na wewnętrznych i

zewnętrznych rynkach zbytu

 Zasada struktury doraźnej

 Zasada szczupłych hierarchii

wewnętrzne komórki nie posiadają stałej i

sformalizowanej formy, powstają jako zespoły

interdyscyplinarne w związku

z realizacją konkretnego zadania i znikają gdy

zabraknie klienta dla nich pracy

(są to zespoły wirtualne )

nie ma zbędnych szczebli

hierarchicznych, unika się tworzenia

stanowisk kierowniczych

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

IDEA STRUKTURY

PROCESOWEJ

IDEA STRUKTURY

PROCESOWEJ

IDEA

STRUKTURY PROCESOWEJ

 „wyspy” organizacyjne wymagają

stosowania wielu narzędzi koordynacyjnych

(najlepiej sprawdza się hierarchia)

 „wyspy” organizacyjne „szatkują” procesy

realizowane w organizacji, spowalniają je,

obniżają ich jakość oraz sprawność

 efektem pionowego i poziomego podziału

pracy ( specjalizacji ) jest alienacja

rezultatów pracy od wymagań klientów

 specjalizacja wg procesów

 uniwersalizacja wykonawców procesu

nakierowanego na klienta pozwala na stały

kontakt pracującego z odbiorcą jego pracy

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Struktura procesowa

3 typy pracy wykonywanej

w przedsiębiorstwie

Proces

realizacja zamówienia klienta

Struktura procesowa

 procesy

 zbiór logicznie i chronologicznie powiązanych

czynności , których rezultatem jest produkt o

określonej wartości

 nabywcami o określonej wartości są klienci

 hierarchia procesów;

 megaprocesy (kilka); od zaopatrzenia (dostawców) do

klientów (odbiorców); realizacja usług, zintegrowana

logistyka, wytwarzanie produktów itd. ; przecinają

wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie

 procesy główne (do 20)

 subprocesy

Praca tworząca wartość : praca, za którą klient jest

skłonny zapłacić

1.

1. Praca tworząca wartość

 sprawdzanie stanu towaru w magazynie

 pobranie towaru z magazynu

 pakowanie i wysyłka do klienta

 informowanie klienta o cechach produktu,

sposobach zakupu, cenie

Praca nie tworząca wartości : praca, której

wykonanie nie prowadzi do dodania wartości

użytecznej dla klienta, ale która jest niezbędna do

wykonania pracy tworzącej wartość

2.

Praca bezużyteczna (jałowa) :praca, która nie tylko

nie dodaje wartości, ale której wykonanie nie wpływa

na usatysfakcjonowanie klienta

3.

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

2

909256942.292.png

909256942.293.png

909256942.294.png

909256942.295.png

909256942.296.png

909256942.297.png

909256942.298.png

909256942.299.png

909256942.300.png

909256942.302.png

909256942.303.png

909256942.304.png

909256942.305.png

909256942.306.png

909256942.307.png

909256942.308.png

909256942.309.png

909256942.310.png

909256942.311.png

909256942.313.png

909256942.314.png

909256942.315.png

909256942.316.png

909256942.317.png

909256942.318.png

909256942.319.png

909256942.320.png

909256942.321.png

909256942.322.png

909256942.002.png

909256942.003.png

909256942.004.png

909256942.005.png

909256942.006.png

909256942.007.png

909256942.008.png

909256942.009.png

909256942.010.png

909256942.011.png

909256942.013.png

909256942.014.png

909256942.015.png

909256942.016.png

909256942.017.png

909256942.018.png

909256942.019.png

909256942.020.png

909256942.021.png

909256942.022.png

909256942.024.png

909256942.025.png

909256942.026.png

909256942.027.png

909256942.028.png

909256942.029.png

909256942.030.png

909256942.031.png

909256942.032.png

909256942.033.png

909256942.035.png

909256942.036.png

909256942.037.png

909256942.038.png

909256942.039.png

909256942.040.png

909256942.041.png

909256942.042.png

909256942.043.png

909256942.044.png

909256942.046.png

909256942.047.png

909256942.048.png

909256942.049.png

909256942.050.png

909256942.051.png

909256942.052.png

909256942.053.png

909256942.054.png

909256942.055.png

909256942.057.png

909256942.058.png

909256942.059.png

909256942.060.png

909256942.061.png

909256942.062.png

909256942.063.png

909256942.064.png

909256942.065.png

909256942.066.png

909256942.068.png

909256942.069.png

909256942.070.png

909256942.071.png

2011-05-04

Continuum „przewracania”

piramidy

Proces

realizacja zamówienia klienta

Proces

realizacja zamówienia klienta

Etap zero

Etap

pierwszy

Etap

drugi

Etap trzeci Etap

czwarty

Struktura

hierarchiczna

Struktura

hierarchiczno

-funkcjonalna

Procesowa

struktura

macierzowa

Procesowa

struktura

hierarchiczna

Radykalna

struktura

procesowa

2. Praca nie tworząca wartości:

 czynności administracyjne

 kontrolowanie

 nadzór

 sprawozdawczość

3. Praca bezużyteczna:

 przeglądy i oceny

 zebrania

 raportowanie

 sprawozdania

Tradycyjny układ

hierarchiczny, co

najwyżej o formie

maksymalnie

płaskiej

Pojawia się

gospodarz

procesu

podporządkowany

linii

Pojawia się

procesowy

układ

kierowniczy

równoważny

hierarchiczne-

mu

Gospodarze

procesu uzyskują

dominującą rangę

organizacyjną, a

kierownicy

hierarchiczni

pełnią wobec nich

rolę służebną

Powrót do

jednego układu

kierowniczego,

osnutego tylko

wokół

procesów i

aktywizacji

nietrwałych

zespołów

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Sieciowa struktura

organizacyjna

Sieciowa struktura

organizacyjna

Organizacja przedsiębiorstwa

przyszłości

 Organizacja wewnętrzna przedsiębiorstwa

przypomina koniczynę :

 liść pierwszy to kluczowi, etatowi pracownicy

 liść drugi to grupa kompetentnych pracowników

kontraktowych

 liść trzeci to grupa pomocniczych pracowników

niestałych

 Organizacja zewnętrzna przedsiębiorstwa

przypomina sieć

 niezależne przedsiębiorstwa łączą się coraz

częściej w doraźne sieci organizacyjne

nastawione na wykorzystanie okazji

 każde przedsiębiorstwo wnosi do niej

„doskonałe” kompetencje - powstają

najbardziej racjonalne struktury

organizacyjne z możliwych

 procesowe struktury organizacyjne

wymuszają zajmowanie się w

przedsiębiorstwie tylko tym co robić się umie

najlepiej ( kluczowe kompetencje )

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacyjna koniczyna

przyszłości

Organizacja wirtualna

„wirtualny”

Organizacja wirtualna

„wirtualny”

ELITA

- wysokie kwalifikacje

- wysokie zarobki

- stała praca

GRUPA KONTRAKTOWA

- wysoko wykwalifikowani

podwykonawcy

- zarobki według zadań

- długookresowa praca

nierzeczywisty , pozorny, nierealny,

przypominający lub sprawiający wrażenie bytu

realnego, którym w rzeczywistości nie jest

1.

 podane określenia są do siebie zbliżone

 nie wykluczają się nawzajem

 swoiste atrybuty wirtualności

 obiekt może być w mniejszym i większym

zakresie wirtualny

GRUPA DORYWCZA

- nisko wykwalifikowani

pracownicy

- niskie płace

- czasowo zatrudnieni

istniejący, ale podlegający ciągłej transformacji

2.

potencjalnie obecny (możliwy)

3.

wyobrażalny

4.

prawie , nieomal (virtually)

5.

przełamujący ograniczenia przestrzeni i czasu

6.

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

3

909256942.072.png

909256942.073.png

909256942.074.png

909256942.075.png

909256942.076.png

909256942.078.png

909256942.079.png

909256942.080.png

909256942.081.png

909256942.082.png

909256942.083.png

909256942.084.png

909256942.085.png

909256942.086.png

909256942.087.png

909256942.089.png

909256942.090.png

909256942.091.png

909256942.092.png

909256942.093.png

909256942.094.png

909256942.095.png

909256942.096.png

909256942.097.png

909256942.098.png

909256942.100.png

909256942.101.png

909256942.102.png

909256942.103.png

909256942.104.png

909256942.105.png

909256942.106.png

909256942.107.png

909256942.108.png

909256942.109.png

909256942.111.png

909256942.112.png

909256942.113.png

909256942.114.png

909256942.115.png

909256942.116.png

909256942.117.png

909256942.118.png

909256942.119.png

909256942.120.png

909256942.122.png

909256942.123.png

909256942.124.png

909256942.125.png

909256942.126.png

909256942.127.png

909256942.128.png

909256942.129.png

909256942.130.png

909256942.131.png

909256942.133.png

909256942.134.png

909256942.135.png

909256942.136.png

909256942.137.png

909256942.138.png

909256942.139.png

909256942.140.png

909256942.141.png

909256942.142.png

909256942.144.png

909256942.145.png

909256942.146.png

909256942.147.png

909256942.148.png

909256942.149.png

2011-05-04

Organizacja wirtualna

definicja

Organizacja wirtualna

kluczowe cechy(1)

Organizacja wirtualna

kluczowe cechy(2)

 tworzona na zasadzie dobrowolności

specyficzna forma kooperacji niezależnych

przedsiębiorstw, innych instytucji i/lub osób

fizycznych, które wspólnie dostarczają

rynkowych dóbr i usług

i występują wobec otoczenia jako

jeden podmiot

 współpraca niezależnych podmiotów

 koncentracja na kluczowych kompetencjach

(formy hybrydowe)

 rozmyta tożsamość (płynne granice, klient

częścią organizacji)

 zaufanie w relacjach między partnerami

 wykorzystanie technologii informacyjnej

 brak materialnej struktury ( rozproszenie

materialnych aktywów)

 praca zdalna

 wysoki poziom elastyczności (doraźne cele,

tymczasowość)

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

Wirtualizacja organizacji

Wirtualizacja organizacji

2. Wirtualizacja lokalizacji

przedsiębiorstwa:

Wirtualizacja organizacji

3 . Wirtualizacja pola działalności:

1.

Wirtualizacja organizacji

przedsiębiorstwa :

a) zmieniają się relacje pomiędzy

przedsiębiorstwami ( B2B ), które koordynują

współpracę w cyberprzestrzeni

b) zmieniają się relacje między

przedsiębiorstwem a klientami (B2C ) ,

z którymi kontakty zachodzą

w cyberprzestrzeni

a) rozwój telekomunikacji i informatyki

pozwala świadczyć pracę na odległość

(SOHO – małe biura domowe)

b) organizacje i SOHO szukają eksperckiego

wsparcia na odległość komplikując sieć

aktywnych związków

a) struktury nabierają procesowego charakteru

i bazują na doraźnych , działających na własny

rachunek, wirtualnych zespołach ludzkich,

b) organizacje kreują zmienną sieć kooperantów

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

R. Fimińska-Banaszyk

4

909256942.150.png

909256942.151.png

909256942.152.png

909256942.154.png

909256942.155.png

909256942.156.png

909256942.157.png

909256942.158.png

909256942.159.png

909256942.160.png

909256942.161.png

909256942.162.png

909256942.163.png

909256942.165.png

909256942.166.png

909256942.167.png

909256942.168.png

909256942.169.png

909256942.170.png

909256942.171.png

909256942.172.png

909256942.173.png

909256942.174.png

909256942.176.png

909256942.177.png

909256942.178.png

909256942.179.png

909256942.180.png

909256942.181.png

909256942.182.png

909256942.183.png

909256942.184.png

909256942.185.png

909256942.187.png

909256942.188.png

909256942.189.png

909256942.190.png

909256942.191.png

909256942.192.png

909256942.193.png

909256942.194.png

909256942.195.png

909256942.196.png

909256942.198.png

909256942.199.png

909256942.200.png

909256942.201.png

909256942.202.png

909256942.203.png

909256942.204.png

909256942.205.png

909256942.206.png

909256942.207.png

909256942.209.png

909256942.210.png

909256942.211.png

909256942.212.png

909256942.213.png

909256942.214.png

909256942.215.png

909256942.216.png

909256942.217.png

909256942.218.png

909256942.220.png

909256942.221.png

909256942.222.png

909256942.223.png

909256942.224.png

909256942.225.png

909256942.226.png

909256942.227.png

909256942.228.png

909256942.229.png

909256942.231.png

909256942.232.png

909256942.233.png

909256942.234.png

909256942.235.png

909256942.236.png

909256942.237.png

909256942.238.png

909256942.239.png

909256942.240.png

909256942.242.png

909256942.243.png

909256942.244.png

909256942.245.png

909256942.246.png

909256942.247.png

909256942.248.png

909256942.249.png

909256942.250.png

909256942.251.png

909256942.253.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

00 Podstawy zarzdzania SS i SN Konin [tryb zgodnoci].pdf (98 KB)
1-Istota zarzdzania i rola kierownictwa [tryb zgodnoci].pdf (295 KB)
2- Kulturowy kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci].pdf (150 KB)
3- Etyczny kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci].pdf (177 KB)
4- Otoczenie organizacji [tryb zgodnoci].pdf (119 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin