Action research.doc

3

Action Research w teorii organizacji i zarządzania

ORGANIZACJA I KIEROWANIE NR 1 (131). ROK 2008

Aleksander Chrostowski Dariusz Jemielniak

Action Research w teorii organizacji i zarządzania

Metoda naukowa Action Research (AR) cieszy się na Zachodzie uznaniem od wielu lat. W Polsce jednakże jest praktycznie bardzo mało znana, zwłaszcza w nauce zarządzania. Paradoksalnie, lepiej rozpowszechnione są nurty i literatura czerpiąca z dorobku AR, ale spopularyzowane znacznie później: np. podejście partycypacyjne w zarządzaniu, zarządzanie przez cele, High Performance Working Systems, projektowanie ideału i in. [Drucker, 2005; Ackoff i Magidson, 2007; Borkowska 2008].

Znajomość podstawowych założeń AR i filozofii naukowej przyświecającej temu kierunkowi może być jednakże bardzo przydatna - nie tylko do interpreta­cji wynikłych z niego młodszych koncepcji, ale także do stosowania we współ­czesnej praktyce badawczej i doradczej. Dlatego celem niniejszego artykułu jest przybliżenie podejścia AR specjalistom od teorii organizacji zarządzania, co umożliwi im poszerzenie arsenału badawczego, a także poprawne metodolo­gicznie łączenie badań naukowych z praktyką i doradztwem.

* Dr Aleksander Chrostowski, adiunkt w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Katedra Strategii oraz adiunkt na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Specjalizuje się w projektach doradczych i strategii organizacji.

Artykuł ma charakter częściowo encyklopedycznego podsumowania współ­czesnego rozumienia koncepcji powszechnie znanej na Zachodzie i zyskującej coraz większą popularność w Polsce. Autorzy opierają się w nim także na swo­ich praktycznych doświadczeniach. Jeden z nas po wielu latach realizowania projektów doradczych w oparciu o metodę AR (od małych przedsiębiorstw po spółki giełdowe) obronił pracę doktorską na jej temat, drugi natomiast po wielu latach pracy naukowej (która objęła także roczny staż na Cornell University, w „kolebce" podejścia AR, przez którą przewinęli się m.in. Kurt Lewin, William F. Whyte, Davydd Greenwood i in.) zajął się także projektami doradczymi AR. Mimo teoretycznego i przeglądowego charakteru niniejszego tekstu, jest on jednak jednocześnie umocowany w realnych doświadczeniach naukowo-konsul-tingowych.

Artykuł podzielony jest na cztery części. W pierwszej formułujemy problem, który był bezpośrednim powodem poszukiwań metody, takiej jak AR. W drugiej przedstawiamy definicję AR we współczesnym rozumieniu tego pojęcia. W trzeciej opisujemy szczegółowiej partycypacyjny charakter podejścia. W czwartej przy­bliżamy pierwsze, historyczne zastosowania AR, aby zilustrować kontekst śro­dowiskowy, w jakim narodziła się ta metoda.

Korzenie Action Research

Jednym z powodów powstania nurtu AR w teorii organizacji było zauważe­nie problemu, który nie stracił na aktualności do dzisiaj: praktyka i teoria zarzą­dzania są od siebie bardzo oddalone. Menedżerowie nie zwracają się do nau­kowców z prośbą o rozwiązywanie ich problemów - do realizacji tej potrzeby powstała osobna profesja konsultantów. Z kolei naukowcy nie traktują także praktyków poważnie - ich doświadczenie nie jest uważane za współmierne i kwalifikujące do uzyskania wysokiego statusu na uczelni, niezależnie od osiąg­nięć zawodowych [Mabry, May, Berger, 2004].

Po części wynika to z naturalnej rywalizacji pomiędzy naukowcami a prak­tykami o to, czyje interpretacje rzeczywistości społecznej będą uznane za praw­dziwe. Uczelnie kultywują pogląd, zgodnie z którym jedynie naukowe metody badawcze (często w domyśle - stosowane przez osoby z formalnie uznanymi stopniami) mogą służyć do rzetelnego opisu świata [Feyerabend, 1996]. Zgod­nie z tym światopoglądem naukowcy „wiedzą", podczas gdy pozostali (prakty­cy) jedynie „wierzą" [Latour, 1987].

Praktycy odwzajemniają to lekceważenie. Złośliwe pytanie McCloskey, skierowane do ekonomistów i zawarte w tytule znanej książki „if you're so smart, why aren't you rich" [1992] (ang. dosł. skoro jesteś taki mądry, to czemu nie jesteś bogaty) dobrze podsumowuje stosunek wielu specjalistów do teorety­ków naszej dyscypliny. Ma także całkiem racjonalne uzasadnienie - gdyby teoretycy zarządzania faktycznie znali się na nim, nie jest do końca jasne czemu nie postępują zgodnie ze swoim interesem ekonomicznym i nie porzucają pracy na uczelni, aby przejść do biznesu. Powiedzonka, takie jak „w szkole cię tego nie nauczą", czy określenia „wieża z kości słoniowej", plastycznie obrazujące odizolowanie naukowców od realnego świata, wskazują, że dla wielu ludzi nauka (a zwłaszcza nauki społeczne i ekonomiczne) w dużym stopniu straciły już kon­takt ze światem codziennym, a także dużą część swojej legitymizacji.

Być może jest to nieuniknione. Większość nauk społecznych zaczynała od obietnicy rozwiązania realnych problemów zbiorowości - filozofia miała m.in. pomóc Ateńczykom w budowaniu strategii militarnych i wychowywaniu dzieci, socjologia - wyeliminować przestępczość i ubóstwo, a ekonomia doprowadzić do stabilnego i przewidywalnego rozwoju gospodarczego [Czarniawska-Joerges, 1994]. Miało to oczywiście za każdym razem na celu uprawomocnienie danej dziedziny wiedzy i uzasadnienie jej istnienia. Zarządzanie również podlegało podobnemu procesowi: w początkach naszej dyscypliny było wręcz uważane za odmianę inżynierii, tylko w odniesieniu do grup ludzkich [Shenhav, 1999] i miało doprowadzić do opracowania optymalnych struktur organizacyjnych, idealnych „naukowych" metod zarządzania itd. Może zatem obecny rozdźwięk między praktyką a teorią zarządzania jest świadectwem dojrzewania tej dyscypliny. W tym rozumieniu teoretycy zajmują się badaniami organizacji nie po to, by rozwiązać funkcjonalne problemy ludzi, ale po to, by rozwijać naukę dla samej nauki, pisać teksty interesujące dla innych naukowców i tworzyć po prostu specyficz­ny gatunek literacki, w dodatku przy zachowaniu wysokiego statusu społeczne­go wciąż jeszcze przypisywanego pracownikom uczelni [Czarniawska, 1999]. Odnoszenie się do realnego świata jest wtedy rodzajem gry językowej, strategią umacniania pozycji dyscypliny w oczach zarówno „zwykłych ludzi", jak i in­nych ekspertów. Przekonanie o możliwości pozytywistycznego oddziaływania na organizacje jawi się jako niebezpieczne złudzenie, utrudniające w dodatku rzetelne i niezakłamane uprawianie nauk o zarządzaniu [Kostera, 1996].

Jednak łatwo zauważyć, że istnieje silne zapotrzebowanie społeczne na na­ukowe porady z zakresu zarządzania - widać to choćby po ogromnej popular­ności konsultingu. W wielu przypadkach pomoc z zakresu teorii organizacji i zarządzania może bardzo silnie pozytywnie wpływać na życie społeczności, niezależnie od tego, czy wpływ ten jest „realny" (tj. zastosowanie dobrych rad naukowca doradcy prowadzi bezpośrednio do pożądanych zmian), czy też reto-ryczno-symboliczny (sam kontakt z doradcą jest katalizatorem pozytywnej zmiany, a treść zaleceń ma charakter wtórny). Społeczne zapotrzebowanie na rozwiązywanie złożonych problemów oznacza, że nauka zarządzania może mieć także wymiar pragmatyczny skoncentrowany przede wszystkim na praktyce [Chrostowski, Kostera, 1994; Chrostowski, 2006].

Jeżeli tak jest w istocie, powodów oddalenia naszej dyscypliny od świata rzeczywistego musimy poszukać u siebie. Częściowo przyczyną oderwania teorii od praktyki jest z pewnością uogólniony kryzys metod pracy naukowej widoczny w naukach społecznych. Na uczelniach kultywowana jest nauka, która faktycznie nie ma dużego związku z realnymi problemami aktorów organiza­cyjnych. Wyżej cenione jest tworzenie abstrakcyjnych generalnych modeli, niż rozwiązywanie prawdziwych kłopotów konkretnych ludzi [Bolton, Stolcis, 2003]. Nauka praktyczna (stosowana) bywa wręcz traktowana pogardliwie, jako coś mniej doniosłego niż wymyślanie nowych koncepcji na papierze.

W dodatku wiele dzieł naukowych nie tylko jest przeznaczonych wyłącznie dla innych naukowców i nie ma wartości dla praktyków, ale w dodatku napisa­nych jest w sposób jak najbardziej nieprzystępny (co z jednej strony być może wywołuje wrażenie jeszcze większej naukowości, z drugiej jednak skutecznie ogranicza możliwość sensownego przekazu). Zamiast wiedzy jak promowana jest wiedza o [Schón, 1984]. Dodatkowo, w wielu dominujących podejściach naukowych wiedza badaczy, stosujących abstrakcyjne, stworzone przed przy­stąpieniem do badań modele, traktowana jest w sposób uprzywilejowany względem wiedzy aktorów organizacyjnych. Powoduje to samoutwierdzanie się modeli (badacz widzi to, co chce widzieć), a także ignorowanie lokalnej logiki organizacyjnej i kluczowych kategorii pojęciowych danej kultury[1]. W taki spo­sób bez wątpienia łatwiej jest pisać książki, zdecydowanie trudniej natomiast komukolwiek realnie pomóc.

Również narzędzia badawcze w coraz większym stopniu skłaniają badaczy do generalizacji i tworzenia trudno weryfikowalnych twierdzeń o wysokim pozio­mie abstrakcji. Słowa Susmana i Evereda [1978] z głośnego artykułu w ,,Admini-strative Science Quarterly" bynajmniej nie straciły na znaczeniu:

„W nauce o organizacji panuje kryzys. Podstawowym symptomem tego kry­zysu jest fakt, że nasze metody i techniki badawcze stały się bardziej złożone, ale jednocześnie coraz mniej przydatne do rozwiązywania praktycznych pro­blemów, na które napotykają członkowie organizacji".

Ów kryzys, dotykający naszej dyscypliny, owocuje zażartymi dysputami w najważniejszych czasopismach branżowych, w których szanowani autorzy posuwają się nieraz wręcz do bardzo daleko idących osobistych wycieczek [Pfeffer, 1993; Van Maanen, 1995; Fabian, 2000; Weiss, 2000].

Jedną z prób poradzenia sobie z opisanymi wyżej problemami przy zacho­waniu najwyższych rygorów naukowych jest Action Research - nurt od ponad pół wieku rozwijany i komentowany [Lewin, 1939; Jemielniak, 2006]. AR jest podejściem, które:

traktuje wiedzę badacza jako równie ważną, jak wiedza aktorów społecz­nych,

ma na celu rozwiązywanie praktycznych problemów organizacyjnych,

jest neutralne względem podziałów paradygmatycznych i na metody iloś-ciowo-jakościowe (celem jest rozwiązanie problemu praktycznego, badacz wykorzystuje te narzędzia, które akurat okażą się przydatne)[2].

W dalszej części artykułu przedstawione zostaną definicje Action Research, a także omówione podstawowe założenia tej metody, jej związki z praktyką, a także jej pierwsze historyczne próby zastosowania naukowego.

Zdefiniowanie AR

Rozumienie Action Research według Deshlera i Ewerta [1995] wynika bez­pośrednio z jego nazwy: action (aktywne działanie), co oznacza, że badanie wymaga bezpośredniego zaangażowania jego uczestników, oraz research (ba­danie), co oznacza systematycznie podejmowany wysiłek w kierunku poznania danego zjawiska. Dlatego action research to proces, w którym badacze wspól­nie z praktykami (adresatami badań), czyli ludźmi wywodzącymi się ze środo­wiska, w którym wystąpił problem, systematycznie poszukują odpowiedzi na nurtujące ich problemy. Warto przy tym zauważyć, że niekoniecznie oznacza to, że naukowiec AR musi być konsultantem - jego rola może ograniczać się do kanalizacji procesu zmiany, a następnie (zupełnie osobnego) opisania obserwo­wanych zdarzeń w formie publikacji naukowej. Często jednakże naukowcy sto­sujący AR, nawet jeżeli początkowo usiłują zachować „obiektywny" dystans, angażują się w działania wybranej przez siebie społeczności.

Zasady definiujące AR bardzo trafnie przedstawili Argyris, Putnam i Smith

[1985]:

Wymagają prowadzenia zmian-eksperymentów na realnych problemach w systemach społecznych (np. w instytucjach, firmach itd.). Koncentrują się na konkretnych problemach i starają się pomagać klientowi/społeczności.

Generalnie, podobnie jak doradztwo organizacyjne, wymagają przepro­wadzenia cyklu identyfikacji problemu, planowania, działania i oceny.

Zamierzona zmiana w projekcie typu Action Research z reguły zawiera reedukację, powodującą zmianę schematów myślenia i działania u uczestników. Wymaga to zmiany postrzegania dotychczasowych norm i wartości. Efektywna reedukacja zależy od zaangażowanego uczestnictwa klientów w diagnozie, pla­nowaniu i wdrażaniu.

Rzucają wyzwanie istniejącemu status quo w danym systemie, czy orga­nizacji.

Powinny przyczyniać się jednocześnie do wzbogacania wiedzy, zarówno w naukach społecznych, jak i w praktyce, ustanawiać wysokie standardy dla rozwoju teorii oraz empirycznie testowanych propozycji dla praktyki.

Zdaniem Reasona i Bradbury [2001, s. 1] AR to: „uczestniczący, demokra­tyczny proces związany z rozwijaniem praktycznej wiedzy (...). Ma na celu powią­zanie działania i refleksji, teorii i praktyki poprzez współuczestnictwo z innymi, w poszukiwaniu praktycznych rozwiązań dla problemów, które są palące dla ludzi".

Warto zastanowić się bardziej szczegółowo nad wymienionymi tu cechami charakterystycznymi AR, a zwłaszcza nad związkiem z praktyką - jest on bo­wiem w środowisku naukowym zdecydowanie nietypowy.

Powiązanie AR z praktyką

Pionierzy action research powiązali pomysł równoległego badania w trakcie działania z wykonywaniem eksperymentów. Dotyczyło to przede wszystkim badań terenowych, a nie laboratoryjnych. Wymagano, aby eksperyment typu AR, nie tylko wyrażał teorię, ale by wyrażał ją w taki sposób, by rezultaty eks­perymentu mogły ponownie być bezpośrednim odniesieniem do teorii [Lewin, 1939]. Pomysł Action Research początkowo wyłonił się z przypuszczenia, że teoria może być bezpośrednio wyrażona w działaniu, a wartość badania (jego naukowość i użyteczność) powinni także móc oceniać ci, których owe badania (i proponowane rozwiązania praktyczne) dotyczą.

Typowym dla ówczesnego środowiska naukowego, był pogląd, który po­strzegał tworzenie teorii i rozwój praktyki jako dosyć odmienne czynności - jest to zresztą przekonanie występujące także dość powszechnie obecnie. Ich łącze­nie widziane było jako nienaukowe i niebezpieczne - np. zdaniem Habermasa [1973] uczestnictwo w działaniu może zamknąć badacza po praktycznej stronie równania w taki sposób, że utraci on zdolność ponownego uczestniczenia w dys­kursie teoretycznym. Podobne zastrzeżenia formułowane są ze strony antropo­logów organizacji, ostrzegających przed ryzykiem nadmiernego zaangażowania w życie badanej społeczności i utraty naukowego dystansu [Czarniawska-Joerges, 1992; Kostera, 2003]: tam naukowiec powinien cały czas być „profesjonalnie wyobcowany" [Agar, 1980].

W związku z tymi wątpliwościami, także AR koncentrował się początkowo głównie na wdrażaniu już gotowych teorii. Jednak już wtedy same te projekty teoretyczne powodowały wiele dyskusji: z menedżerami, reprezentantami związ­ków, pracownikami. Dyskusję tę postrzegano jako tło, proces poprzedzający właściwe rozpoczęcie projektu. Z czasem efekty tych dialogów przemieściły się na pierwszy plan badania i stały się przedmiotem powstawania kryteriów oceny całości prac, a tożsamości naukowca i praktyka przestały być rozdzielane - co jest zresztą zgodne z doświadczeniem większości ludzi, którzy nie rozgraniczają całkowicie odgrywanych przez siebie ról [Argyris, Schón, 1974; Ebbutt, 1983;

Elliot, 1991; Whyte, 1991].

Spowodowało to również pojawienie się podwójnego celu w badaniu AR. Z jednej strony próby wytworzenia użytecznego zasobu wiedzy wynikającego z badań, a z drugiej - pomocy ludziom, zaangażowanym w badanie, w celu uzys­kania przez nich lepszego zrozumienia sytuacji, w której się znajdują, by ułatwić im rozwiązywanie własnych problemów [Morgan, 2001]. Zdaniem badaczy stosu­jących metodę AR [Greenwood, Levin, 1998], nie powinniśmy używać teorii wyłącznie, by próbować ustanawiać jeden prawdziwy czy właściwy sposób postępowania. Sama teoria ma zbyt małą siłę, by spowodować zmianę. Potrzebny jest bardziej złożony sposób oddziaływania między teorią a praktyką. Dlatego należy sprawdzać pomysły, generować nowe związki, relacje, rozwiązania oraz wzbogacać myśli i działania. Dodatkowym celem Action Research jest więc proces uświadamiania.

AR a partycypacja

Zasady metody AR, powstałe w latach 80- i 90-tych pokazują jak daleko od pierwotnego rozumienia i w praktycznym kierunku ewoluuje ta metoda. Główny nacisk kładzie się na systematyczne poszukiwanie rozwiązań przez uczestni­ków, robione w sposób kolektywny, oparty na współpracy. Jednocześnie meto­da ta oparta powinna być na refleksji z krytycznym wykorzystaniem własnych przemyśleń. Podobnie podchodzą do tego zagadnienia Kemmis i McTaggart [1988]. Dla nich jest to forma kolektywnego, opartego na refleksjach własnych, badania, w którym uczestniczą praktycy. W celu polepszenia i zracjonalizowa­nia swojej własnej sytuacji lub dokładnego zrozumienia, na czym ona polega, wielu autorów podkreśla [Ebbutt, 1983; Elliot, 1991; Whyte, 1991; Greenwood, Levin, 1998], że AR integruje wiele metod badawczych, dążąc do połączenia teorii z praktyką. Odbywa się to przez połączenie działania z praktycznymi wnioskami z niego wypływającymi. Składa się na to wiele „cykli", z których każdy kolejny wzbogacony jest o obserwacje (wnioski) płynące z poprzednich cykli.

Ważną kwestią jest tu też wzbudzenie zainteresowania i zaangażowania wszystkich uczestników w znalezieniu wyjścia z sytuacji i współpracę w ramach wspólnie akceptowanych norm [Rapoport, 1970]. Kolejną, często podkreślaną, cechą AR jest tworzenie wiedzy, wynikającej przede wszystkim z dokonywanych analiz i zmian. Wszystkie definicje dotyczą czterech podstawowych obszarów: zaangażowania uczestników, współpracy pomiędzy badaczami i praktykami, zdo­bywania nowej wiedzy i zmian społecznych.

Grundy i Kemmis [1981] utrzymują, że aby uznać projekt za zgodny z ideą Action Research muszą być spełnione następujące warunki:

obiektem badawczym projektu musi być problem społeczny w obrębie, którego nastąpi zmiana;

procedura projektu opiera się na spiralnych cyklach planowania, działa­nia, obserwacji i refleksji, przy czym każda z tych czynności prowadzona jest systematycznie i krytycznie;

projekt dopuszcza i rozszerza uczestnictwo praktyków na każdym etapie, zachowując wspólną kontrolę procesu.

Badania dają „adresatom" możliwość uczestniczenia w kształtowaniu efektu badania, a tym samym zwiększają ich odpowiedzialność oraz satysfakcję i wpływ na realizację zamierzonego celu. Sam proces badania wygląda najczęściej na­stępująco: badacz i „adresaci" definiują problem, który ma być poddany bada­niu, gromadzą informacje o nim, uczą się technik badań społecznych i wprowa­dzają je w życie. Następnie interpretują efekty swojej działalności w oparciu o to, czego się nauczyli. Metoda AR opiera się na wiedzy, doświadczeniu i prowa­dzona jest w sposób schematyczny: plan - działanie - refleksja. Proces jest na tyle uporządkowany, by móc koordynować całą pracę. Wszystkie strony uczest­niczące w badaniu mają wpływ na treść pytań badawczych. Najczęściej celem, do jakiego zmierza AR jest wprowadzenie zmiany społecznej (w tym organiza­cyjnej). Wyniki badania powinny być użyteczne dla miejscowych partnerów w uzyskiwaniu przez nich coraz większej kontroli nad ich własnym położeniem oraz polepszaniem istniejącej sytuacji poprzez zmobilizowanie ich zróżnicowa­nych zasobów.

Pojęcie Action Research łączy więc w sobie nierozerwalnie trzy elementy: badania, działanie i współuczestnictwo [Greenwood, Levin, 1998].

Badania, które dają nową wiedzę i doświadczenia oraz jednocześnie możliwość realizacji praktycznych celu(ów) klienta/adresata badań.

Współuczestnictwo (partycypacja) - badania zakładają udział zewnętrz­nych badaczy (obecnie pojawiają się opinie, iż badacz może rekrutować się z danego środowiska/organizacji), którzy uczestniczą jako prowadzący prace. Zewnętrzni badacze biorą udział w dyskusji jako nauczyciele członków lokal­nych społeczności i organizacji. Wszyscy razem ustalają plan przebiegu badań, zbierają konieczną wiedzę do przekształcania sytuacji i omawiają rezultaty pracy. Badania AR są wspólnym procesem, w którym każdy zaangażowany przyjmuje na siebie część odpowiedzialności.

Działanie - celem każdego badania jest zmiana początkowej sytuacji grupy, organizacji lub społeczności.

Jeżeli któryś z tych elementów jest wyeliminowany lub włączony w program tylko częściowo, takiego procesu nie możemy nazwać AR. Metoda AR otwarcie odrzuca oddzielenie refleksji od działania, a więc to, co jest charakterystyczne dla innych form badań społecznych. AR zakłada, iż wyprowadza się istotne wnio­ski właśnie z działań, w które są zaangażowani badani i badacze podczas proce­su, tworząc i jednocześnie testując nowe rozwiązania. Dlatego AR postrzegane jest między innymi jako metoda doradztwa.

Jak twierdzą krytycy, zorientowana na działanie praca nie może być stricte naukowa, sami jednak badacze AR są przekonani, że ich badania są w pełni i rygorystycznie naukowe, a w badaniu w zależności od potrzeb i sytuacji stosuje się formalne metody naukowe: ilościowe, jakościowe i mieszane [Greenwood, Levin, 1998]. W AR nie ma ograniczeń, co do używanych rodzajów technik ba­dań społecznych. Korzysta się zarówno z analiz statystycznych, jak i etnografii, teorii ugruntowanej, czy innych, jeżeli tylko przyczyna ich wykorzystania zos­tała zaakceptowana przez współuczestników badania i uznana za przydatną.

Jak wspomniano, w AR wyniki badań, a później także zastosowanie tych wyników do rozwiązania problemu są nierozerwalnie połączone. Tymczasem inni badacze (nie typu AR) wyraźnie rozgraniczają proces badawczy od wyniku badania, który jest analizowany dopiero, gdy działania badawcze są zakończone - wynika to z samej struktury klasycznego podejścia naukowego (sformułowanie problemu/hipotez - proces badawczy - analiza zebranych danych). W AR pro­ces badawczy jest dostosowywany do wyników, bo badacze wychodzą z zało­żenia, że badania prowadzone są właśnie po to, aby dokonać odpowiednich zmian. Stosuje się wielokrotne iteracje. W miarę trwania procesu badawczego cele pro­cesu są stale redefiniowane, odkrywane nowe, czasem nawet zupełnie ulegają zmianie. W tym wymiarze istnieje duże podobieństwo z teorią ugruntowaną [Kostera, 1996; Konecki, 2000]. Jednak najpierw należy określić problem, a dopie­ro wtedy można wyznaczyć cel lub cele, do jakich badanie będzie zmierzało.

Badania typu AR mają często diametralnie różne motywacje i cele. Niektóre opierają się na marksistowskich poglądach na ekonomię polityczną i przekształ­cenia społeczne, inne są zakorzenione w pragmatycznej filozofii, inne zbudo­wane zostały na podstawach psychologii społecznej [Greenwood, Levin, 1998]. Wynika to między innymi z faktu, że zajmują się nimi praktycy z antropologii, edukacji, inżynierii, psychologii, doradztwa organizacyjnego, pomocy społecz­nej, socjologii i wielu, wielu innych dziedzin [Deshler, Ewert, 1995].

Metoda AR wymaga kreatywności i elastyczności, jeśli wynik ma dać efek­ty. Badacze muszą się szybko uczyć i zmieniać swoje podejście. Widoczne jest to w wielu różnych studiach przypadku powołujących się na tę metodę [Reason, Bradbury, 2001]. Wynika to z wpisanego w AR zaangażowanego podejścia i słu­żebnej roli badacza. Dodatkowo cel praktyczny, np. dokonanie zmian w organi­zacji, najczęściej bywa bardziej priorytetowy niż cele teoretyczne. Jednak po­mimo to badacze AR muszą mieć przekonanie, co do jakości zbieranych danych i poprawności ich interpretacji - o ile ich działanie ma mieć także wymiar nau­kowy, a nie jedynie doradczy.

Posługując się AR dobrze jest używać cyklicznej procedury - w później­szych cyklach ma się możliwość porównania zebranych informacji i ich inter­pretacji z tymi wcześniejszymi (zebrane dane, literatura). Bez tego może się nie być w stanie poprawnie i sprawnie działać dalej. W ten sposób tworzy się zaplecze dla swojego badania. W konwencjonalnych badaniach startuje się z precyzyjnie określonym pytaniem badawczym i oczekuje równie precyzyjnie określonej od­powiedzi. W AR pytanie badawcze jest lekko niedookreślone, nieostre, głównie ze względu na naturę badanego systemu/organizacji, ma częściowo charakter badania otwartego. Szczególnie dotyczy to projektów prac związanych ze stra­tegią, czy kulturą organizacji [Kubr, 1986].

W związku z tym także metodologia, jaką się posługują badacze AR nie jest początkowo dokładnie dookreślona i niezmienna. Zazwyczaj badacz zajmuje się niedookreślonym pytaniem badawczym w częściowo nieznanej sytuacji. Dlate­go od badacza wymaga się skupienia całej swojej uwagi przez cały czas trwania projektu. Jest to sytuacja idealna, niemniej często trudna do zrealizowania. Każdy kolejny krok badania powinien być wynikiem zebranych danych i prze­myśleń. Cały czas trzeba się starać, by pracować z różnymi źródłami informacji, najlepiej niezależnymi, albo chociaż częściowo takimi. Jednym z celów AR jest nauka z przeszłych doświadczeń i opieranie się na nich w trakcie oceny badań i zmian. Powinno się czynnie uczestniczyć w wydarzeniach, bo tylko w ten spo­sób jest się w stanie więcej zauważyć i zrozumieć.

Badania jakościowe, a taką formę stosunkowo często przynajmniej począt­kowo przybierają badania typu action research, często wymagają poświęcenia dużej uwagi, szczególnie by stworzyć wiarygodne wnioski i sposoby pomiarów.

Każda zmiana własnej postawy wobec pytania badawczego, wymaga ponownej modyfikacji metod pomiaru. Uczestnictwo klienta, jako osoby najlepiej poinfor­mowanej o sytuacji w organizacji, daje lepszą szansę na odkrycie niezbędnych informacji. Jest to zgodne z performatywnym podejściem do organizacji, czyli uznającym podstawową rolę aktorów społecznych w definiowaniu i kreowaniu rzeczywistości organizacyjnej [Latour, 1986; Jemielniak, 2002].

Zauważono, że ludzie z organizacji chętnie się dołączają do procesu badania, ale jako równorzędni partnerzy [Reason, Bradbury, 2001]. Powinno się do nich zwracać w ich własnym języku, a nie posługiwać się fachowym żargonem, który dla nich może być niezrozumiały. Rozpoczynając badanie i definiując problem, zakładać się powinno istnienie większej liczby możliwych wizji przyszłości, niż by się na początku wydawało. Bardzo ważne jest odłożenie na bok swoich prze­konań i prekonceptualizacji. Analizowana jest przeszłość, pokazywane to, co się wydarzyło oraz przewidywana przyszłość tj. to, co wydarzyć się może, jeżeli konkretne działanie zostanie podjęte lub przeciwnie - zaniechane. Uczestnicy badania definiują problem, określają to, co ich zdaniem jest dla nich kwestią najdotkliwszą i najpilniejszą. W drugiej kolejności określają cel, czyli próbują odpowiedzieć na pytanie, co tak naprawdę chcą osiągnąć. Uczestnicy badania oraz zainteresowane strony mają wpływ na jego wynik i biorą odpowiedzial­ność za kierunek zmian.

Historyczne początki Action Research

Początki stosowania metody AR miały swoje korzenie w zmianach społeczno-przemysłowych, które zachodziły w Europie pod koniec XIX wieku [Grenwood, Levin, 1998]. Wiele pozytywistycznych i spontanicznych inicjatyw oraz doko­nujące się zmiany społeczne, pokazywały badaczom i inicjatorom różnych akcji skuteczność i użyteczność takiego podejścia. Z drugiej strony Pyrch i Castello [2001] twierdzą, że ważnym źródłem AR są kultury narodów, plemion oraz tradycje opisywane i badane w wielu pracach etnograficznych. Za prekursorskie badania AR, Ketter i in. [1980] uważają badania Coliera na amerykańskich In­dianach, jako wczesny przykład badań aktywnych, które opublikowane były rok wcześniej niż prace Lewina. Zwraca uwagę, że partycypacyjne formy badań ukierunkowane na rozwiązywanie problemów praktycznych istnieją od zawsze w historii. Korzeni doszukuje się również w praktykach u...