Wykład II. Pojęcie organizacji mechanicznej.doc

2

Wykład VIII. PojĘcie i dysfunkcje Organizacji mechanicznej

1. Modele organizacji

   Dla kształtowania stosunków międzyludzkich w organizacji, sprawowania władzy w niej  i zachowań uczestników organizacji bardzo ważną sprawą jest model organizacji. Znane z teorii organizacji i zarządzania modele organizacji można uporządkować według dwóch kryteriów:

1) Podział uprawnień do decydowania. Organizacje różnią się wielkością udziału ich uczestników w podejmowaniu decyzji: od organizacji całkowicie scentralizowanych, gdzie decyzje zapadają na najwyższym szczeblu w hierarchii zarządzania aż po organizacje demokratyczne (zdecentralizowane), w których decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu hierarchii.

2) Podział pracy. Jedne organizacje stosują daleko posunięty podział pracy (specjalizację) jak np. na taśmie produkcyjnej inne - przeciwnie, praca w nich jest złożona (wszechstronna).

     Krzyżując te dwa kryteria klasyfikacji, Czesław Sikorski wyróżnił cztery typy idealne (modele) organizacji: mechaniczny, autarkiczny, kooperacyjny i organiczny [Sikorski 1988, s. 25 i nast.]. Zaproponowana typologia odzwierciedla zasadniczy kierunek rozwoju wiedzy i praktyki organizowania pracy na przestrzeni XX wieku (w tabeli 4.1 zaznaczony strzałką).                                                         

Tabela 4.1 Modele organizacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Sikorski 1988, s. 25].

1/ Model mechaniczny Ten model właściwy jest dla organizacji nastawionej na ekspansję i podporządkowanie otoczenia. Siła modelu tkwi w stabilności i jednolitości funkcjonowania. Jest on stosowany w stabilnych warunkach otoczenia lub wówczas, gdy organizacja nie musi liczyć się z wymaganiami otoczenia np. gdy jest monopolistą. Organizacje takie nastawione są na maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów np. maszyn, surowców. "W systemie organizacyjnym praca członków instytucji przypominać ma sprawnie funkcjonujący mechanizm, w którym poszczególne elementy pełniąc wyspecjalizowane, wyraźnie sprecyzowane funkcje, niezawodnie się zazębiają przynosząc w wyniku tego współdziałania oczekiwany, z góry zaplanowany efekt. Daleko posunięty podział pracy i wąska specjalizacja członków instytucji wymagają maksymalnego ujednolicenia metod pracy i jej wyników; tylko wtedy bowiem zespolenie cząstkowych wysiłków przyniesie pożądany efekt całościowy. Standaryzacja, obejmująca normalizację narzędzi i przedmiotów pracy, formalizację metod pracy i jednolitość produktów stanowi więc kolejny ważny element tej formy organizacyjnej.

(...) Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym stopniu wychowawcą i wzorem moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego sprawność zawodowa.

(...) Warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji mechanistycznej jest bezwzględne podporządkowanie się wszystkich jej członków precyzyjnie określonym wzorcom zachowań i zapewnienie w ten sposób jednolitości i stabilności całemu systemowi (...) Wydaje się bezpardonową walkę zachowaniom powodowanym uczuciami, spontanicznym, a przez to trudnym do przewidzenia. Możliwości człowieka wykorzystywane są więc w tym modelu jedynie częściowo. Takie cechy członków instytucji jak inicjatywa i twórcza inwencja, częściej okazują się przeszkodą a nie pomocą w realizacji strategii rozwoju na ekspansję, w której gwarancją sukcesu jest przede wszystkim stabilność wewnętrznych rozwiązań organizacyjnych" [Sikorski 1988, s. 32].

2/ Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo zaznaczoną hierarchią władzy, dużą samodzielnością uczestników organizacji oraz elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często zmieniających się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".

     Wewnętrzna struktura organizacji zależy od zadań i sposobu ich realizacji. Zadania powierza się jednemu pracownikowi, który w ten sposób staje się "kierownikiem przypadku". Decydujące znaczenie mają tu osobiste możliwości i zainteresowania pracownika. Każdy może się ubiegać o powierzenie mu zadania lub odmówić wykonania zadania. Na tej samej zasadzie kierownik dobiera sobie współpracowników. W rezultacie wzajemne zależności służbowe często zachodzą na siebie i kierownik jednego przypadku bywa równocześnie podwładnym swego podwładnego w innym zadaniu. W organizacji organicznej nie ma sformalizowanej określonej sztywnymi przepisami sieci powiązań informacyjnych. Dąży się świadomie do tego, aby podstawowym nośnikiem informacji był kontakt osobisty.

     Według T.Burnsa i G.Stalkera model mechaniczny (stabilny, zamknięty) ma następujące cechy [Współczesne... 1983, s. 283-284]:

1) hierarchiczna struktura kierowania,

2) precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności,

3) przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,

4) regulowanie zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,

5) wysoka specjalizacja funkcji i zadań,

6) zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.

     Natomiast system organiczny cechuje:

1) słabo zaznaczona struktura, zmieniająca się wraz z zadaniami,

2) ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja,

3) kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych  zadań,

4) przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich,

5) regulowanie zachowań ludzi przez konsultacje i porady,

6) zależność autorytetu od wiedzy.

     Jak pisze Cz.Sikorski: "Charakter celu instytucji, zmienność i niepewność środowiska, w jakim ona funkcjonuje oraz poziom kwalifikacji personelu przesądzać może o potrzebie zmienności zarówno asortymentu wyrobów lub usług oferowanych otoczeniu, jak i struktury organizacyjnej.

Przyjęcie tej strategii rozwoju może być niezbędne np. w instytucjach remontowych, zaopatrzeniowych lub produkujących na rynek charakteryzujący się dużą zmiennością gustów i preferencji. Przykładem mogą być również instytucje naukowe i służby zdrowia, biura projektów. zespoły redakcyjne, zespoły produkcji filmów itp. Celem przyjmowanych tam rozwiązań organizacyjnych jest całkowite wykorzystanie możliwości członków instytucji. Od pracownika wymaga się przede wszystkim czujności i szybkiej reakcji na nieprzewidywane wydarzenia, czemu wszechstronność zawodowa sprzyja znacznie bardziej aniżeli wąska specjalizacja. Instytucja rozwijająca się dzięki umiejętności przystosowania się do zmian w środowisku, to instytucja, w której pożądane zmiany wprowadza się szybko i z łatwością. W instytucji tej spełnione być muszą dwa warunki: jej członkowie muszą mieć wysokie kwalifikacje zawodowe oraz dużą samodzielność. Wyobraźnia, pomysłowość, zdolność inicjowania nowych poczynań - to cechy, których oczekuje się bardziej niż posłuszeństwa. Ma to - rzecz jasna - określone skutki organizacyjne. W porównaniu z innymi modelami słabnie znaczenie więzi służbowej. Kierownik, który w instytucji mechanistycznej odgrywał główną rolę, pełni tutaj przeważnie funkcje doradcze i reprezentacyjne. Jego autorytet jest oparty przede wszystkim na umiejętności współpracy z podwładnymi oraz umiejętności stworzenia im warunków osobistego rozwoju. Zmienność otoczenia i skomplikowanie sytuacji sprawiają, że bez uczciwości i dobrej woli współpracujących ze sobą ludzi nie można w tego typu instytucjach niczego osiągnąć, nawet gdyby ludzie ci kierowani byli za pomocą precyzyjnych instrukcji i poddawani wnikliwej kontroli" [Sikorski 1988, s. 33-34].

     Struktura organiczna jako typ idealny może mieć różne formy w praktycznym zastosowaniu. Przykładowo może to być grupowa organizacja pracy [patrz rozdz. III], metoda ASTEX opisana przez A.Potockiego w pracy pt. "Wybrane metody humanizacji pracy" polegająca na tworzeniu zespołów zintegrowanych w administracji. Elastycznej struktury podobnej do organizacji organicznej wymaga też koncepcja "zarządzania przez cele".

Pozostałe dwa modele organizacji wyróżnione przez Cz.Sikorskiego [Sikorski 1988, s. 126-132] to:

3) Model autarkiczny. W tym modelu wysoki stopień centralizacji decyzji łączony jest z wysokim stopniem wszechstronności pracowników. Model ten został ukształtowany w systemie cechowym i do dzisiaj jest typowy dla niewielkich warsztatów rzemieślniczych. Tam pracownicy mają zazwyczaj daleko idącą swobodę w wyborze metod pracy i na ogół żadnej możliwości decydowania o polityce organizacji.

4) Model kooperacyjny. Pogłębiający się stopień specjalizacji pracy wraz z postępującym procesem decentralizacji uprawnień decyzyjnych zbliżają organizację do modelu kooperacyjnego. W tym modelu sprawą zasadniczą jest współpraca zainteresowanych osób, dokonująca się głównie dzięki samokoordynacji, na podstawie bezpośredniej wymiany informacji między współpracującymi uczestnikami organizacji. Korzyści wynikające ze specjalizacji łączone są z korzyściami wynikającymi z uczestnictwa pracowników w zarządzaniu instytucją. Wspólnota celów i dobra ich znajomość przez wszystkich uczestników organizacji jest podstawowym warunkiem funkcjonowania tego modelu. Przykładem modelu kooperacyjne   go może być model organizacji społecznej zaproponowany przez R.Likerta.

2. "Naukowe zarządzanie" 

2.1. Geneza  teorii. 

     Pierwszym w historii nauki o zarządzaniu wyraźnie określonym kierunkiem teoretycznym, który znalazł szerokie zastosowanie w praktyce było "Naukowe zarządzanie" (Scientific Management).  "Tayloryzm - pisze G.Friedman - jest pierwszą próbą przedsięwziętą  w celu zajęcia się problemem człowieka w przemyśle. (...) Od tayloryzmu  należy więc zaczynać rozpatrywanie problemów człowieka, które powstawały na skutek coraz szerszego stosowania nowej techniki i przemian w metodach pracy" [Friedman 1966, s. 14]. 

     Twórcą tego kierunku był amerykański inżynier Fryderik Winslow Taylor (1856-1915). "Naukowe zarządzanie" podobnie jak każdy inny kierunek teoretyczny w nauce o zarządzaniu był metodą rozwiązania określonych  problemów organizacyjnych pojawiających się na drodze rozwoju cywilizacji przemysłowej. Aby zrozumieć sens danej teorii i móc ją ocenić, trzeba najpierw zrozumieć jej genezę i funkcję, czyli poznać zjawiska społeczne lub gospodarcze, które stworzyły zapotrzebowanie na uformowanie się tego kierunku w zarządzaniu, i problemy, które miał do rozwiązania. 

     Na przełomie XIX i XX wieku w krajach uprzemysłowionych (szczególnie w USA) ujawniły się problemy, które stanowiły barierę w rozwoju nowoczesnego przemysłu. W szczególności można do nich zaliczyć:

1) Nieracjonalność struktur i zasad zarządzania tradycyjnego. Znanym  dotąd wzorcem organizacji był średniowieczny warsztat rzemieślniczy  funkcjonujący na zasadach rodziny patriarchalnej lub wczesnokapitalistyczna manufaktura. Rozwój techniki i możliwości wytwórczych w przemyśle wymagały nowych wzorców organizacji pracy. Taylor, obserwując pracę robotników, zauważył wiele nieracjonalności obniżających  efektywność ich pracy: 

   a) nieracjonalne metody pracy, zbyteczne czynności, niepotrzebne  przerwy w pracy, nieumiejętne wykonanie, nieodpowiednie narzędzia,

  b) nieracjonalny system wynagradzania zachęcający robotnika do ukrywania jego rzeczywistych możliwości produkcyjnych w obawie przed  podniesieniem norm pracy, 

   c) powszechne przekonanie robotników, że postęp techniczny i wzrost  produkcji powoduje wzrost bezrobocia, więc w interesie robotnika  leżało obniżenie wydajności pracy, niszczenie maszyn i opór wobec  zmian technologicznych, 

   d) przypadkowy dobór ludzi do pracy - niedostosowanie cech psychofizycznych robotników takich jak siła fizyczna, kwalifikacje, poziom umysłowy itp. do wymagań ich pracy. 

   Tayloryzm oraz inne uformowane na przełomie XIX i XX wieku teorie  (zaliczane obecnie do klasycznej teorii organizacji i zarządzania)  dążyły do wyeliminowania improwizacji i dyletantyzmu w kierowaniu  ludźmi i organizowaniu ich pracy, charakteryzowały się kultem naukowości[1], racjonalności i efektywności. 

2) Sprzeczność między wysokimi wymaganiami nowej techniki produkcji a  niskimi kwalifikacjami siły roboczej. Druga połowa XIX wieku w USA to okres drugiej rewolucji przemysłowej, czyli faza intensywnego rozwoju  przemysłu, w którym wykorzystano nowe osiągnięcia nauki i techniki -  para, elektryczność, mechanizacja pracy. Rozwijający się przemysł  amerykański ściągał fale imigrantów, szukających w USA pracy. Zaistniała sprzeczność pomiędzy wysokimi wymaganiami pracy w przemyśle  opartej na nowoczesnej technice wytwarzania a niskimi kwalifikacjami  obfitej na rynku pracy siły roboczej, którą byli imigranci, zwykle  niewykwalifikowani robotnicy rolni z krajów słabo rozwiniętych np. z  Europy środkowo-wschodniej. Sprzeczność tę rozwiązano za pomocą nowej organizacji pracy opartej na teorii Taylora. 

2.2. Zasady "naukowego zarządzania" 

     Teoria Taylora to podstawowe zasady organizacji, które na długie  dziesięciolecia legły u podstaw organizacji produkcji wielkoseryjnej w  przemyśle. Ze społecznego punktu widzenia szczególnie istotne są następujące postulaty: [Kurnal 1970, s. 34-45, 8 s. 43-87] 

a) Rozczłonkowanie pracy na czynności proste i specjalizacja robotników.

   Jeżeli robotnicy mają niskie kwalifikacje, a możliwości ich szkolenia są ograniczone, to najlepszym rozwiązaniem jest uproszczenie pracy  przez rozbicie jej na elementarne operacje. Wielkie znaczenie specjalizacji jako czynnika wzrostu wydajności pracy nie jest odkryciem  Taylora, ale jego zasługą jest stworzenie systemu organizacji wykorzystującego tę zasadę. W "Bogactwie narodów" A.Smitha znajduje się słynny przykład specjalizacji w produkcji szpilek: Jeden z ludzi  przeciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty nadaje mu ostrze, piąty szlifuje przed nałożeniem główki. Dziesięciu ludzi pracując w ten sposób produkowało 48000 szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak pracowali samodzielnie i niezależnie od siebie, każdy z  nich wytworzyłby najwyżej 200 szpilek dziennie. Taki wyspecjalizowany  podział pracy umożliwia im zdobycie umiejętności i nabranie biegłości w ich indywidualnych funkcjach roboczych [Smith 1954, s. 10-11]. 

b) Zasada "jednego najlepszego sposobu" wykonania pracy (one the best way).

   Metodą eksperymentalną Taylor usiłował określić wzorcowy sposób wykonania poszczególnych czynności, kolejność ruchów, częstość i długość  przerw na odpoczynek, który – jego zdaniem –  za pomocą instrukcji i treningu należy  narzucić wszystkim robotnikom. Wierzył, że dla każdej czynności istnieje tylko jeden najlepszy dla każdego pracownika sposób jej wykonania. Podstawą opracowania "najlepszego sposobu" była analiza pracy,  polegająca na rozłożeniu pracy na najprostsze jej elementy (ruchy  pracownika) i zmierzeniu czasu ich wykonywania (chronometraż). Innowacja polegała na mierzeniu czasu elementów pracy, a nie czasu całkowitego potrzebnego na jej wykonanie (suma czasów cząstkowych jest     mniejsza od czasu całkowitego). Taylorowskim ideałem dobrze zorganizowanej pracy jest standaryzacja i powtarzalność zachowań robotników.

c) Oddzielenie funkcji zarządzania od funkcji wykonawczych. 

   Robotnikowi płaci się za wykonanie pracy, nie zaś za inicjatywę, pomysłowość czy udział w zarządzaniu. To ostatnie jest zastrzeżone dla  kierowników, którzy jako światli "oficerowie przemysłu" zdolni są do  racjonalnego zarządzania. Inicjatywa i pomysłowość robotników jest  źródłem nieracjonalności i zakłócenia pracy. Zatem wszystkie funkcje  zarządzania jak planowanie, organizowanie powinny pozostać w rękach  wyższego kierownictwa i właścicieli fabryki. 

d) Psychofizyczny dobór ludzi do pracy. 

   Taylor zauważył, że robotnicy przydzielani są do poszczególnych prac  w sposób przypadkowy z punktu widzenia ich cech psychofizycznych  (siła fizyczna, sprawność umysłowa, refleks itp.). Tymczasem wymagania pracy są różne. Należy zatem racjonalnie dopasować odpowiednich  ludzi do konkretnych zadań. Taylor zapoczątkował w ten sposób rozwój  psychologii inżynieryjnej. Badania psychotechniczne są stosowane w  doborze pracowników również obecnie.

e) Materialne motywowanie ludzi do pracy.

   Robotnik podejmuje pracę wyłącznie w celu zdobycia wynagrodzenia i  tylko na ten rodzaj pobudzania jest zdolny reagować. Zarobki odgrywają decydującą rolę w motywacji do pracy. Taylor zastosował system wynagrodzenia w powiązaniu z akordową organizacją pracy i premiami za     wykonanie zadań. Normy akordowe były zaś ustalone na podstawie analizy pracy, chronometrażu i eksperymentalnym ustalaniu wydajności pracy najlepszych robotników, czyli przy pomocy metod "naukowych". Takie  ustalanie norm spotkało się później z zarzutem nadmiernego zawyżenia     wymagań wydajności pracy. 

f) Dokładne przeszkolenie robotnika w zakresie zadań i sposobów ich wykonania. 

   Przełożony nie może pozostawić robotnika własnemu losowi. Jego obowiązkiem jest drobiazgowe poinstruowanie i "wytrenowanie" wykonywanych czynności w pracy. Robotnik nie powinien samodzielnie organizować sobie pracy i szukać najlepszego dla siebie sposobu jej wykonania. "Najlepszy sposób" winien mu być narzucony podczas szkolenia zawodowego. Obowiązkiem przełożonego było dostosowane do ściśle określonego zadania odpowiedniego przebiegu działania oraz dokładne poinstruowanie robotnika zarówno o tym jakie ma zadanie do wykonania, jak i o tym, w jaki sposób to zadanie powinien wykonywać [Kurnal 1970, s. 37]. 

g) Zapewnienie dobrych organizacyjnych, fizycznych i socjalnych warunków pracy. 

   Warunkiem uzyskania wysokiej wydajności pracy robotnika jest stworzenie właściwych warunków organizacyjno-technicznych i socjalnych. Do  nich Taylor zaliczał odpowiednio duże, dobrze wentylowane, właściwie  ogrzewane i oświetlone pomieszczenie, wyposażenie robotnika w odpowiednie narzędzia, surowce, materiały pomocnicze, zapewnienie przerw  w pracy na odpoczynek i pożywienie itp. 

     Zasady "naukowego zarządzania" umożliwiły potokową organizację produkcji w postaci taśmy produkcyjnej. Wiele zasad tayloryzmu jest w Polsce nadal aktualnych (zwłaszcza w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach)  jak np. taśma produkcyjna, chronometraż, system akordowy; psycho-fizyczny dobór ludzi do pracy, chociaż w naszym kraju tayloryzm nie upowszechnił się tak jak w krajach zachodnich. 

2.3. Psychospołeczne konsekwencje zastosowania tayloryzmu w praktyce

Skutki pozytywne:

a) Zastosowanie "naukowego zarządzania" wyraźnie (niekiedy wielokrotnie) podniosło poziom wydajności pracy. Wykorzystanie specjalizacji,  wprawy, efektu organizacyjnego zintensyfikowało pracę ludzi i przyniosło sukces ekonomiczny, co z kolei przyczyniło się do upowszechnienia tayloryzmu na świecie. 

b) Rozbicie pracy na proste elementarne czynności ułatwiło znalezienie  zatrudnienia każdemu bez względu na posiadane kwalifikacje, stan fizyczny lub umysłowy. Taylor skutecznie więc rozwiązywał sprzeczność  między wysokimi wymaganiami pracy w przemyśle a niskimi kwalifikacjami robotników. 

c) Ułatwienie pracy przez jej atomizację umożliwiło szybkie przekwalifikowanie się, zmianę zawodu lub miejsca pracy.  Dawniej rzemieślnik połowę swego życia zawodowego przeznaczał na nauczenie się tajników zawodu po to, by przez drugą połowę życia ów zawód wykonywać. Taśma produkcyjna spowodowała, że zawód i miejsce pracy można zmieniać szybko np. po kilkutygodniowym przeszkoleniu można  przejść z branży obuwniczej do pracy w przemyśle odzieżowym. Jest to  pozytywny skutek zarówno ze społecznego punktu widzenia - ludzie łatwiej mogą otrzymać pracę - jak i z ekonomicznego punktu widzenia,  gdyż mobilność siły roboczej ułatwia wprowadzanie zmian i postępu  technicznego. 

Skutki negatywne: 

     Tayloryzm spotkał się ze zdecydowanym oporem ze strony robotników  związków zawodowych. Amerykańskie związki zawodowe określiły ten system jako "nieludzki i ohydny", który "sprowadza ludzi do stanu zwykłych  maszyn". Wybuchały strajki, pojawiło się zjawisko świadomego ograniczania wydajności pracy.  Ruch związkowy zarzucał Taylorowi nadmierną intensyfikację pracy,  gdyż normy pracy uznano za zawyżone.

W istocie nie to było przyczyną wysokich kosztów społecznych, które powoduje organizacja pracy na wzór modelu taylorowskiego. Gdyby bowiem tylko normy wydajności były nadmiernie wyśrubowane a system zarządzania właściwy, to wystarczyłoby obniżyć normy, a znikłyby negatywne konsekwencje społeczne tayloryzmu.  Jeden z głównych błędów Taylora polegał na przyjęciu fizykalnego  (mechanicznego) podejścia do człowieka. To podejście polega na przyjęciu założenia o możliwości standaryzacji zachowań ludzi w pracy, gdyż dany  bodziec (np. wysokie zarobki) w każdych warunkach wywołuje pożądane zachowanie. Zatem standaryzując system bodźców uzyskamy standardowe i pożądane zachowanie ludzi. Takie założenie nazywa się ujęciem bahawioralnym. 

     "Istota ujęcia behawioralnego polega na tym, że zachowanie ludzi  analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne.  W teorii organizacji ujęcie behawioralne znajduje wyraz we wczesnych  kierunkach rozwoju teorii organizacji i zarządzania, zwłaszcza w kierunku klasycznym i w szkole "human relations". Cechą tych kierunków było  to, że w badaniach analizowano bodźce oddziałujące na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje i stwierdzano, w jakiej relacji pozostają 

one do wydajności pracy" [Współczesne... 1983, s. 135]. 

     Standaryzacja jest istotną cechą koncepcji klasyków teorii organizacji. Zakłada się, że im bardziej rola członków zostanie zestandaryzowana, tym większą będą oni odczuwali satysfakcję z przynależności do  organizacji i wykonywanej pracy. 

     Organizacja pracy człowieka na wzór maszyny na taśmie produkcyjnej wywołuje szereg negatywnych społecznych, psychicznych i fizjologicznych skutków, które były przedmiotem licznych badań w wielu krajach [Friedman 1966, s. 14-43, 10 s. 30-31]. 

·     Atomizacja pracy sprowadzona do jednego tylko ruchu wzmaga zmęczenie  fizyczne i psychiczne, powoduje dolegliwości natury fizjologicznej i nerwowej (nerwowe tiki,  bóle głowy, nerwice); jest więc szkodliwa dla zdrowia, gdyż zakłóca  równowagę biologiczną człowieka - jedne mięśnie są nadmiernie eksploatowane a inne wcale. 

·     Atomizacja pracy degraduje znaczenie kwalifikacji, zdolności i inteligencji robotnika. Zamiast kwalifikacji, umiejętności, rozwiązywania  problemów, inteligencji od robotnika wymaga się szybkości i nawyku, precyzji powtarzalności czyli właściwości maszyny. Emocjonalnym skutkiem mechanistycznej organizacji pracy człowieka jest uczucie  nudy, psychicznego zmęczenia, brak dumy zawodowej i zadowolenia z pracy, frustracja. 

·     Rozbicie pracy powoduje alienację pracy. Robotnik wykonuje zadania  według instrukcji narzuconych przez majstra lub biuro techniczne bez  współpracy z nim, nie rozumie tych zadań ani całego procesu produkcyjnego i nie utożsamia się ze swoją pracą. 

·     Taśmowa organizacja pracy redukuje drogi awansu zawodowego  (zwłaszcza poziomego). Po krótkim przyuczeniu do pracy robotnik osiąga swój pułap awansu w zawodzie i nie ma możliwości rozszerzenia i wykorzystania  kwalifikacji zawodowych. 

     Taylorowski system organizacji pracy powoduje, że  z produkcji materia wychodzi udoskonalona a człowiek zdegradowany. Sposób wykonania pracy nawet jeśli jest doskonały, niekoniecznie jest najlepszy dla wszystkich. Trzeba liczyć się z różnicami indywidualnymi. Robotnik może odkryć zespół ruchów lepiej przystosowany do jego możliwości fizycznych i umysłowych niż ten, który chcą mu narzucić. Można i należy  uczyć robotników lepszych metod pracy, jednakże trzeba przyznać im prawo i możność stosowania innej metody, jeśli wolą i mogą udowodnić, że jest  tak samo skuteczna. 

3. Teoria biurokracji Maksa Webera

3.1. Geneza teorii

Koncentracja produkcji, powstanie wielkich organizacji gospodarczych u progu XX wieku stworzyło potrzebę zastosowania nowego modelu sprawowania władzy w organizacji. W okresie poprzedzającym rozwój społeczeństw przemysłowych znane były dwa wzorce sprawowania władzy w organizacji:

a) władza właściciela przedsiębiorstwa (warsztatu, folwarku itp.), b) władza ciał kolegialnych np. w instytucjach publicznych. Żaden z tych wzorców nie odpowiadał potrzebom wielkich organizacji gospodarczych. Władza właścicieli mogła być skuteczna, racjonalna i kompetentna w małym warsztacie rzemieślniczym lub niewielkiej manufakturze, tymczasem zarządzanie wielkim przedsiębiorstwem stawało się zadaniem na tyle złożonym, że przekraczało możliwości pojedynczego człowieka. Z kolei władza kolegialna (komisje, komitety) oparta na przetargach, rokowaniach, koncyliacjach, kompromisach jest procedurą przewlekłą, marnotrawną i w sumie mało operatywną (skuteczną). Jeden i drugi sposób sprawowania władzy oparty jest na poglądach, przekonaniach, sympatiach lub antypatiach notabli, co powoduje, że podejmowane decyzje nie zawsze są racjonalne, kompetentne, zrozumiałe i przewidywalne dla uczestników lub partnerów organizacji. Zaszła więc potrzeba stworzenia takiego modelu sprawowania władzy w organizacji przemysłowej, który by zwiększył racjonalność podejmowanych decyzji, umożliwiał przewidywanie zachowań organizacji, a w miejsce sympatii, łaski lub innych emocji kierowników postawił regułę bezosobowego prawa i wiedzy specjalistów od zarządzania.

      Socjolog niemiecki Max Weber (1864-1920) zaproponował model sprawowania władzy w organizacji nazywając go "typem idealnym biurokracji". Model ten podobnie jak pozostałe koncepcje zaliczane do klasycznej teorii  administracji odznaczał się kultem racjonalności, wiedzy i reguł prawa. "Biurokracja" w rozumieniu M.Webera ozna...