Zarzadzanie_zespolem_handlowym_zarzzh.pdf

ZarzĴdzanie zespoĀem

handlowym

Autor: Ivan BureĂ

TĀumaczenie: Kamila Szymaĺska

ISBN: 978-83-246-0004-5

TytuĀ oryginaĀu: Jak uspesne ridit prodejni tym

Format: A5, stron: 184

Konsekwentna strategia + szsty zmysĀ

¤ Test umiejķtnoľci kandydata na handlowca (pytania, scoring,

interpretacja wynikw)

¤ Wprowadzenie do sprzedaŃy nowych produktw

¤ Tworzenie autentycznej kultury organizacyjnej, by zatrzymaě najlepszych

Masz wybr. Swoim zespoĀem handlowym moŃesz zarzĴdzaě tak, jak uŃywanym

samochodem. MoŃesz zwalniaě poĀowķ handlowcw po okresie prbnym. MoŃesz pod

koniec kaŃdego kwartaĀu i pĀrocza wprowadzaě atmosferķ horroru, byleby tylko

zrealizowaě niewykonalne plany sprzedaŃy. MoŃesz wygĀaszaě pĀomienne kazania

i zakĀadaě, Ńe Twoi ludzie nie potrzebujĴ Ńadnej innej motywacji.

Na szczķľcie istnieje teŃ inna droga. Taka, ktra zaprowadzi Ciķ dalej niŃ do nastķpnego

zakrķtu. Twj zespĀ handlowcw reaguje na wszystko, co robisz Ï i ma ograniczonĴ

wytrzymaĀoľě na destruktywne bodłce. Taka grupa osiĴga wyniki tym lepsze, im lepiej

zadbasz o kaŃdy jej element. I niekoniecznie wymaga to wypracowywania wszystkiego

od podstaw: moŃesz wykorzystaě â czķľci gotowe Ò Ï sprawdzone metody postķpowania

najlepszych szefw sprzedaŃy we wszystkich kluczowych aspektach ich pracy. Oto one:

¤ rekrutacja handlowcw: badanie kompetencji osobistych i zawodowych,

¤ tworzenie indywidualnych planw motywacyjnych: szkolenia, premie,

dodatki do pensji,

¤ stabilizowanie wynikw sprzedaŃy w dĀugim okresie,

¤ budŃetowanie w dziale handlowym,

¤ tworzenie wykonalnych i motywujĴcych planw sprzedaŃy,

¤ korzystanie z narzķdzi informatycznych w dziale handlowym.

Oby zrobiĀ jeszcze 100 tysiķcy, zanim siķ rozpadnieÈ

Spis treści

Przedmowa .............................................................................................5

1. Wybór przedstawicieli handlowych .................................................7

1.1. Niezbędne cechy osobowości ...................................................................... 7

1.2. Umiejętności handlowe, które można kształtować ............................... 11

1.3. Profesjonalna wiedza na temat produktu ................................................14

1.4. Test ................................................................................................................17

1.5. Rozmowa kwalifikacyjna ...........................................................................21

1.6. Wybór końcowy .......................................................................................... 24

Szkolenie przedstawicieli handlowych ......................................... 27

2.1. Przyswojenie informacji ............................................................................ 27

2.2. Szkolenia psychologiczne (miękkie) i merytoryczne (twarde) .............31

2.3. Diagnozowanie potrzeb klienta ............................................................... 36

2.4. Przygotowanie i prezentacja oferty ......................................................... 39

2.5. Pokonywanie trudności (odpowiadanie na zarzuty, uwagi) ................ 42

2.6. Zakończenie transakcji handlowej .......................................................... 46

Plan sprzedaży .....................................................................................51

3.1. Trzy składniki wzrostu poziomu sprzedaży ............................................51

3.2. Związek między planem marketingowym i planem sprzedaży ........... 54

3.3. Formalne działania przy ustalaniu planu handlowego ........................ 58

3.4. Sprawdzanie wielkości rynku ................................................................... 60

3.5. Planowanie stanu płynności gotówkowej ............................................... 62

3.6. Korekta planu ............................................................................................. 65

Organizacja i budżet ......................................................................... 67

4.1. Planowanie kosztów sprzedaży ................................................................ 67

4.2. Centralizacja i departamentalizacja sprzedaży .......................................71

4.3. Koegzystencja produktów powszechnego użytku i specjalnych ......... 73

Zarządzanie zespołem handlowym

4.4. Zaplecze ....................................................................................................... 75

4.5. Specyfika sprzedaży za pośrednictwem sieci dystrybucyjnej ............... 79

4.6. Franchising ................................................................................................. 83

5. Motywacja i wynagradzanie ............................................................. 85

5.1. Rozdzielenie kwot sprzedaży (celów finansowych) ............................... 85

5.2. Prowizje bezpośrednie i pośrednie

w mieszanym systemie wynagrodzeń ...................................................... 88

5.3. Motywacyjny potencjał środków wyjazdowych ..................................... 93

5.4. Piramidowy system wynagrodzeń ........................................................... 97

5.5. Utrzymywanie dobrej formy psychicznej ............................................. 100

5.6. Współzawodnictwo zwiększa zainteresowanie pracą ......................... 104

6. Narady ................................................................................................107

6.1. Przygotowanie ........................................................................................... 107

6.2. Wzbudzenie zainteresowania i podtrzymanie uwagi .......................... 110

6.3. Brainstorming — „puszczanie wodzy fantazji” ................................... 113

6.4. Wystawy i targi .......................................................................................... 116

6.5. Remanent informacyjny .......................................................................... 118

6.6. Ocena narad ............................................................................................... 121

7. Stabilizacja efektywności sprzedaży .............................................125

7.1. Sprzedaż nie oznacza bicia rekordów za wszelką cenę .........................125

7.2. Sezonowe wskaźniki nie mówią całej prawdy, ale nie kłamią ........... 128

7.3. Rachunek prawdopodobieństwa — ile pewności jest w niepewności .....131

7.4. Wyznaczenie poziomu zadowolenia klienta ........................................133

7.5. Operacyjne ukierunkowywanie popytu ................................................136

7.6. Klient wewnętrzny ....................................................................................139

8. Skok kierownika sprzedaży i jego zespołu w XXI wiek ............143

8.1. Zarządzanie komputerowe (ZK)

— rewolucja w zarządzaniu sprzedażą ..................................................143

8.2. ZK umożliwia solidną i przejrzystą ewidencję klientów .....................146

8.3. ZK umożliwia bieżącą aktualizację danych

o poczynaniach przedstawicieli handlowych .......................................150

8.4. ZK dostarcza nam podstawowych informacji

o wypłacalności klientów ........................................................................156

8.5. ZK na bieżąco reaguje na zachowania rynku ........................................159

8.6. ZK systematycznie śledzi poczynania konkurencji .............................162

Zakończenie ......................................................................................167

Skorowidz ........................................................................................... 171

Motywacja i wynagradzanie

Jednemu potrzeba uzdy, drugiemu ostróg.

Cyceron

● Rozdzielenie kwot sprzedaży (celów finansowych)

● Prowizje bezpośrednie i pośrednie w mieszanym systemie wynagrodzeń

● Motywacyjny potencjał środków wyjazdowych

● Piramidowy system wynagrodzeń

● Utrzymywanie dobrej formy psychicznej

● Współzawodnictwo zwiększa zainteresowanie pracą

5.1. Rozdzielenie kwot sprzedaży

(celów finansowych)

Plan obrotów, opracowany przez dział sprzedaży, staje się wiążącym doku-

mentem. Nie tylko dlatego, że służy jako korekta i potwierdzenie planu mar-

ketingowego. Ale również dlatego, że między innymi na jego podstawie po-

wstaje plan finansowy oraz plan produkcji. Stąd też tak ważne staje się

dokładne zaplanowanie możliwego do zrealizowania planu minimum. Jego

niewykonanie może spowodować znaczące trudności finansowe przedsię-

biorstwa. W przypadku zakładu produkcyjnego brzemienne w skutkach może

być nie tylko niezrealizowanie planu, ale także jego przekroczenie.

Zarządzanie zespołem handlowym

Odpowiedzialność za realizację strategii marketingowej i za osiągnięcie

efektów sprzedaży spoczywa na barkach kierownika sprzedaży.

Zaplanowanie poziomu sprzedaży nie może ograniczać się do rozdzielenia

planowanego obrotu handlowego na poszczególne regiony. Taki podział

nie zawierałby żadnych rezerw. Konieczność rozgraniczenia celów handlo-

wych dla poszczególnych obszarów oraz dla konkretnych sprzedawców wy-

nika z faktu, iż ewentualne niepowodzenia w jednym regionie mogłyby zre-

kompensować znacznie wyższe od zaplanowanych wyniki osiągnięte w innym.

Nie można przecież oczekiwać, że rozwój ekonomiczny wszystkich regionów

będzie identyczny. Żadne odgórne zaprogramowanie klientów nie jest możliwe.

Poziom popytu na określone towary zależy od ich możliwości finansowych,

które mogą się zmieniać.

Dlatego kierownik rozdziela kwoty sprzedaży, dostosowując je do indywi-

dualnych, specyficznych warunków, jakie istnieją w danym regionie.

Wysokość planowanych kwot powinna odzwierciedlać przyjęcie defensywnej

lub ofensywnej strategii sprzedaży. W regionach, gdzie oczekuje się zwięk-

szonego naporu konkurencji oraz przewiduje się, że tylko ekstremalny wysi-

łek pozwoli na utrzymanie dotychczasowego poziomu sprzedaży, zadaniem

przedstawiciela handlowego będzie obronienie pozycji firmy na rynku. Na-

tomiast w tych regionach, na które konkurencja do tej pory nie przypuściła

zdecydowanego ataku, istnieje możliwość ustalenia wyższej kwoty sprzedaży.

Fakt ten należy dobrze wykorzystać.

Przyjęcie na poszczególnych terytoriach ofensywnej lub defensywnej strategii

wskazuje, o ile procent podnieść kwotę sprzedaży powyżej zaplanowanego

obrotu handlowego. Liczba ta może mieć nawet wartość ujemną, na przykład

wtedy, gdy oczekiwana jest strata dużego klienta w efekcie zdecydowanego

zredukowania cen przez konkurencję, podczas gdy my ze względów ekono-

micznych nie możemy sobie na taki krok pozwolić.

Kierownik sprzedaży określa kwoty sprzedaży według:

własnego doświadczenia,

zapisów z wizyt u klientów,

kart diagnostycznych,

statystyk pomyślnego zakończenia negocjacji.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: