Zespoły.pdf

(379 KB) Pobierz

<!DOCTYPE html PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.01//EN" "http://www.w3.org/TR/html4/strict.dtd">

Zespoły

1. Elementarne procesy grupowe

1.1. Fazy życia grupy

1.2. Normy i role w grupie

2. Spójność grupy

2.1. Czym jest spójność grupy i skąd się bierze?

2.2. Efekty spójności

3. Próżniactwo społeczne

4. Decyzje grupowe

4.1. Jednostka czy grupa?

4.2. Myślenie grupowe

4.3. Syndrom polaryzacji grupowej

4.4. Problem z burzą mózgów

Bibliograﬁa

1

846449982.079.png

1. Elementarne procesy grupowe

Co się dzieje, gdy spotyka się kilka

osób, które mają wspólny cel? Czy za-

wsze dzieje się to samo? Zdecydowa-

nie nie. Można jednak często zaobser-

wować pewne bardzo podobne proce-

sy i mechanizmy, które pojawiają się

w większości zespołów.

Ciekawostka

Uspołecznienie wspiera inteligencję

Czy bycie zwierzęciem społecznym wpływa pozytywnie na naszą inteligen-

cję? Oscar Ybarra i zespół z University of Michigan postanowili przetesto-

wać hipotezy postulujące związki między kontaktami interpersonalnymi

a poprawą funkcjonowania poznawczego (Personality and Social Psycholo-

gy Bulletin). Naukowcy przeprowadzili serię eksperymentów, porównując

poziom działania z częstością kontaktów społecznych.

Procesy grupowe obejmują takie ob-

szary, jak stawanie się członkiem gru-

py, współzależność członków zespołu,

spójność grupy, nabywanie i rozwój

norm grupowych, zachowania stadne,

role grupowe, przywództwo, wpływ

społeczny, wydajność grupowa, podej-

mowanie decyzji w grupie, konﬂikt,

współpraca między grupami oraz wie-

le innych interesujących zagadnień.

Okazało się, że osoby utrzymujące kontakty społeczne lepiej sobie radziły

z różnego rodzaju zadaniami intelektualnymi niż członkowie grupy kontro-

lnej. Badanie objęło trzy grupy wiekowe. Dobra wiadomość jest taka, że

wystarczyło poświęcić na kontakty społeczne (np. rozmowę) 10 min, aby

uzyskać lepsze wyniki. Więzi społeczne sprzyjają gimnastykowaniu umysłu,

a konkretnie zdolności, które są następnie mierzone w testach na inteligen-

cję. Oczywiście kontakty takie nie zastąpią innych form aktywności intelek-

tualnej, np. czytania czy rozwiązywania zagadek, stanowią jednak istotną

część życia wszystkich naczelnych, również człowieka.

Trzy z tych obszarów (spójność gru-

powa, próżniactwo społeczne oraz

decyzje grupowe) — z uwagi na ich

znaczenie dla biznesu — zostały po-

traktowane w niniejszym module jako

odrębne części. Omówienie części po-

zostałych — w skondensowanej for-

mie — umieszczono w tym temacie.

Nie należy jednak traktować go jako

pełnego kompendium elementarnych

procesów grupowych. Aby poszerzyć

wiedzę związaną z tymi zagadnienia-

mi, sięgnĳ do polecanych wliteratu-

rze pozycji.

Nasze mózgi musiały uwrażliwić się na bodźce tego typu ze względu na

konieczność poruszania się w złożonej sieci relacji osób kierujących się róż-

nymi motywami. Udowodniono również, że grubość kory nowej u naczel-

nych łatwiej przewidzieć na podstawie złożoności środowiska społecznego

(wielkości grupy) niż właściwości ﬁzycznegohabitatu.

W 2001 roku Oscar Ybarra, Emily Chan i Denise C. Park zaobserwowali, że

ludzie szybciej reagują na informacje, które mogą mieć znaczenie społecz-

ne. Trzy lata wcześniej Polacy (Bogdan Wojciszke, Róża Bazińska i Marcin

Jaworski) wykazali, że spotykając kogoś po raz pierwszy, staramy się szu-

kać przede wszystkim danych na temat jego cech społecznych. Przedmiotem

większości naszych rozmów również są zagadnienia społeczne (http://ko-

palniawiedzy.pl/kontakty-spoleczne-inteligencja-funkcjonowanie-poznaw-

cze-Oscar-Ybarra-4321.html).

1.1. Fazy życia grupy

Amerykański psycholog Gerald Corey zauważył w swoich pracach, że w trakcie

życia większości zespołów zachodzą pewne podobne procesy. Bazując na swoich

spostrzeżeniach i praktyce, zaproponował model, w którym wyróżnił pięć faz ży-

cia grupy.

Faza orientacji i zależności (pierwsza faza) to czas, w którym dobieramy się w pary

bądź małe zespoły. W pierwszej fazie szukamy kogoś, kto jest podobny do nas lub

kto jest dla nas atrakcyjny, lub wydaje się mieć dobrą pozycję w grupie. W tej fa-

zie grupa jest bardzo wątła i mocno zależna od formującej ją osoby (na przykład

kierownika tworzącego nowy zespół). Na tym etapie pojawia się też pierwszy nie-

2

846449982.090.png

846449982.101.png

846449982.112.png

846449982.001.png

846449982.012.png

846449982.022.png

formalny — choć jak się za chwilę okaże — czasami tymczasowy szef

grupy. Jest to najczęściej osoba mówiąca najwięcej (choć niekoniecznie

na temat).

Uczuciami dominującymi w tej fazie są niepokój, obawa, wahanie, lęk,

ale także ciekawość. W warstwie zachowań i postaw można zaobser-

wować: bierny opór, niechęć do otwartego wyrażania własnych opinii,

wstępną integrację będącą skutkiem zaciekawienia, znaczne ugrzecznie-

nie (obdarzamy sympatią ludzi, których mało znamy).

Będąc kierownikiem, który stworzył bądź prowadzi taką grupę, powin-

niśmy jasno określić członkom zespołu, kim jesteśmy, a także wyzna-

czyć cele, jakie stoją przed zespołem (zarówno te grupowe, jak i indy-

widualne). Warto też ustalić w tej fazie zasady współpracy w zespole.

Gdy mamy taką możliwość oraz pozwala na to czas, warto czasem

skupić się na zintegrowaniu zespołu (można zorganizować kilka zabaw

integracyjnych). Okres integracji możemy wykorzystać do lepszego po-

znania ludzi i ich doświadczeń, wiedzy, zainteresowań i poglądów.

Scalając grupę, warto pamiętać, że proces integracji opiera się na szu-

kaniu podobieństw. Warto więc tak prowadzić tę fazę, aby osobom po-

dobnym do siebie ułatwić odnalezienie się.

Druga faza przyjmuje często postać konﬂiktu ibuntu (czasem bywa na-

zywana fazą szturmowania ). W tej fazie członkowie zespołu zaczynają

się zastanawiać, czy ich oczekiwania związane z pracą w danym zespo-

le są spełnione. Nierzadko czują niedosyt (nawet gdy ich oczekiwania

w dużej mierze są spełnione) i czasami zaczynają się buntować. Jest to moment,

kiedy poszczególnym członkom grupy przestaje się podobać uczestnictwo w pra-

cach. W tej fazie pojawiają się pierwsze konﬂikty.Czasemmamytakże do czynie-

nia z jawnym albo skrytym buntem przeciwko zasadom lub szefowi.

Rysunek 1

Fazy rozwoju grupy

Źródło: opracowanie własne

na podstawie teorii Geralda Coreya.

Do czego prowadzi faza buntu? Bardzo często efektem konﬂiktu jest wykrysta-

lizowanie się nieformalnej struktury grupy oraz przyjęcie w miarę trwałych ról

grupowych. Nierzadko osoba, która w pierwszej fazie formowania się grupy przy-

jęła rolę nieformalnego szefa, staje się kozłem oﬁarnymgrupy.Pojawiają się także

właściwe (nieformalne) osoby szefujące, mające ogromny wpływ na to, co dzieje

się w zespole.

W tej fazie kierownik lub szef grupy powinien skupić się na mediowaniu konﬂik-

tów (najlepiej, gdy grupa sama rozwiąże targające nią wątpliwości przy ewentual-

nym wsparciu szefa).

Po konﬂikcie przychodzi czas na fazę spójności i współpracy w grupie (trzecia faza) .

Członkowie zespołu nabierają przekonania, że ich grupa nie jest taka zła. Zaczyna-

ją się z nią identyﬁkować. W innych członkach zespołu odnajdują interesujące ich

zachowania i aspekty osobowości. Czasem pojawia się przekonanie, że grupa jest

naprawdę świetna. Bardzo często zmniejsza się krytycyzm.

W fazie tej następuje niejako docieranie współpracy i nabieranie tempa. Nie jest to

jeszcze moment największej wydajności, wzrasta jednak jakość współpracy. Poja-

wiają się autentyczne normy oraz rośnie skłonność do kompromisu.

Czwarta faza przybiera postać celowej i świadomej aktywności grupy . Jest to faza naj-

efektywniejszej pracy. Współpraca i relacje w grupie opierają się na naturalnie wy-

kształconych rzeczywistych rolach oraz pozycjach poszczególnych osób w grupie.

Jest to moment, gdy grupa osiąga największą wydajność. Jeśli dobrze prowadzimy

zespół, możemy utrzymać grupę w tej fazie przed długi czas.

3

846449982.033.png

846449982.034.png

846449982.035.png

846449982.036.png

846449982.037.png

846449982.038.png

846449982.039.png

846449982.040.png

846449982.041.png

846449982.042.png

846449982.043.png

846449982.044.png

846449982.045.png

846449982.046.png

846449982.047.png

846449982.048.png

846449982.049.png

846449982.050.png

846449982.051.png

846449982.052.png

846449982.053.png

846449982.054.png

846449982.055.png

846449982.056.png

846449982.057.png

846449982.058.png

846449982.059.png

846449982.060.png

846449982.061.png

846449982.062.png

846449982.063.png

846449982.064.png

846449982.065.png

846449982.066.png

846449982.067.png

846449982.068.png

846449982.069.png

846449982.070.png

846449982.071.png

846449982.072.png

846449982.073.png

846449982.074.png

846449982.075.png

846449982.076.png

846449982.077.png

846449982.078.png

846449982.080.png

846449982.081.png

846449982.082.png

846449982.083.png

846449982.084.png

846449982.085.png

846449982.086.png

846449982.087.png

846449982.088.png

846449982.089.png

846449982.091.png

846449982.092.png

846449982.093.png

846449982.094.png

846449982.095.png

846449982.096.png

846449982.097.png

846449982.098.png

846449982.099.png

846449982.100.png

846449982.102.png

846449982.103.png

846449982.104.png

846449982.105.png

846449982.106.png

846449982.107.png

846449982.108.png

846449982.109.png

846449982.110.png

846449982.111.png

846449982.113.png

846449982.114.png

846449982.115.png

846449982.116.png

846449982.117.png

846449982.118.png

846449982.119.png

846449982.120.png

846449982.121.png

846449982.122.png

846449982.002.png

846449982.003.png

846449982.004.png

846449982.005.png

846449982.006.png

846449982.007.png

846449982.008.png

846449982.009.png

Nieuniknionym elementem funkcjonowania każdej grupy jest faza końcowa (piąta) .

Bez względu na to, jak dobrze zespół funkcjonuje, musimy być świadomi, że taka

sytuacja nie będzie trwała wiecznie. Przyczyny końca funkcjonowania grupy są na

tyle zróżnicowane, że ciężko tu choćby nawet o przybliżony opis tego, co dzieje się

w tej fazie.

Oczywiście schemat zaproponowany przez Coreya jest — podobnie jak wiele in-

nych prób ujęcia życia społecznego w sztywne ramy — bardzo niedoskonały.

Po pierwsze — nie zawsze rozwój musi być liniowy. Bardzo często grupy wracają

do poprzednich faz, a zwłaszcza do fazy konﬂiktu. Na tak opisane zjawisko kon-

ﬂiktuwartopatrzeć nie jak na patologię, lecz jak na normalny etap rozwoju grupy.

Jest on tym bardziej przydatny, że pozwala grupie zreorganizować swoją niefor-

malną strukturę. Ma to bardzo często dobroczynny skutek dla dalszej współpracy

w grupie (choć nie da się ukryć, że czasem ten wpływ jest destruktywny). Działa

jako wentyl bezpieczeństwa.

Po drugie — nie każda grupa musi przechodzić wszystkie fazy. Spostrzeżenia Co-

reya dotyczą wielu grup, ale nie wszystkich. Czasem mogą pojawić się zupełnie

nowe zjawiska albo niektórych faz może po prostu nie być.

1.2. Normy i role w grupie

Wpływ grupy na jednostkę może być między innymi efektem działania norm gru-

powych, jakie tworzą się w wyniku interakcji między członkami grupy.

Normy grupowe są zasadami określającymi sposób myślenia, wartościowania, od-

czuwania i zachowania się członków grupy, uznawanymi przez większość z nich

(Grzesiuk i in., 1997).

Przykładem przyjętych w Polsce norm jest zanikają-

cy zwyczaj, zgodnie z którym mężczyźni na powita-

nie całują kobiety w rękę. Na płaszczyźnie bizneso-

wej nieformalną normą może być zwyczaj „wkupy-

wania się” do grupy w nowym miejscu pracy orga-

nizowaniem poczęstunku dla współpracowników.

Ciekawostka

Wpływ innych na nasze postrzeganie

(jak mogą tworzyć się normy)

Psychologom znane jest zjawisko ruchu pozornego. Polega

ono na tym, że większość ludzi, obserwując punkt świetlny

w zupełnie zaciemnionym pomieszczeniu, odnosi wrażenie,

że punkt ten porusza się.

Dlaczego jako ludzie tworzymy i stosujemy normy?

Normy grupowe pomagają realizować cele społeczne

grupy oraz są pomocne w przewidywaniu zachowań

innych członków zespołu. Ponadto za pomocą norm

grupa kontroluje także zachowanie jednostki. Naj-

prawdopodobniej normy społeczne są fundamen-

tem, bez którego nie udałoby się zbudować zgodne-

go i skutecznego współdziałania grupowego.

W jednym z eksperymentów badani mężczyźni, siedząc w za-

ciemnionym pokoju, oceniali długość, jaką ich zdaniem prze-

bywa punkt świetlny (który naturalnie był nieruchomy).

Gdy badani robili to indywidualnie, występowały znaczne

różnice w ich opiniach. Jednak gdy to zadanie wykonywane

było w grupach, różnice w postrzeganym ruchu zaczęły zde-

cydowanie maleć. Najciekawsze jednak jest to, że gdy bada-

nych mężczyzn ponownie sadzano w pokoju osobno, okazy-

wało się, że podtrzymywali wspólnie uzgodnione oceny.

Część norm kształtuje się spontanicznie jako efekt

interakcji członków grupy. Inne są natomiast przy-

noszone z zewnątrz zespołu, jednak by stały się

normą grupową, muszą być naturalnie podzielane

przez większą część zespołu.

Pozorne zjawisko, które pierwotnie było odbierane w bardzo

zróżnicowany sposób, po wykształceniu się wspólnej normy

zaczęło być odbierane przez jednostki w sposób zdecydowa-

nie bardziej spójny.

4

846449982.010.png

846449982.011.png

846449982.013.png

846449982.014.png

846449982.015.png

846449982.016.png

846449982.017.png

Normy grupowe można czasem nazwać presją grupy. Grupa nie musi uciekać się do

przemocy bądź perswazji — te same cele może czasem osiągnąć znacznie prościej,

tworząc normy.

Pamiętamy, że w trakcie rozwoju grupy bardzo często pojawia się faza konﬂiktu

(druga faza). Jej główna funkcja polega na klarowaniu i docieraniu się składu ze-

społu. Dzięki konﬂiktomklarują się role ludzi w zespołach.

Czym są role grupowe? Do odpowiedzi na to pytanie chyba najpowszechniej używa

się koncepcji Mereditha Belbina. Zaproponował on następującą charakterystykę

ról grupowych:

Tabela 1

Charakterystyka ról grupowych

Mereditha Belblina

Rola

Cechy

Zalety

Wady

praktyczny organizator

(realizator)

konserwatywny,

obowiązkowy, praktyczny,

zdyscyplinowany

zdolności organizacyjne,

zdrowy rozsądek,

samokontrola, umie

przekształcać pomysły

w zadania

brak plastyczności, może

powątpiewać w nowe

pomysły i zmiany, w nowych

sytuacjach reaguje

z opóźnieniem

naturalny lider

(koordynator)

spokojny, dojrzały, pewny

siebie, zdyscyplinowany

zdolny do dostrzegania

potencjału tkwiącego

w ludziach, silnie skupiony

na celach, umie je określać,

zachęca do podejmowania

decyzji i trafnie przydziela

zadania

przeciętny, jeśli chodzi

o zdolności intelektualne

i twórcze, w swojej pracy

wyręcza się innymi

człowiek akcji

(lokomotywa)

bardzo napięty,

dynamiczny, stawiający

wyzwania, odważny

wykazuje pragnienie

i gotowość

przezwyciężenia inercji,

braku efektywności

i samozadowolenia, umie

zaktywizować zespół

skłonność do

prowokowania, irytacji

i niepokoju oraz ranienia

uczuć innych

siewca idei (myśliciel)

indywidualista, poważny,

niekonwencjonalny,

z wyobraźnią, postępowy

umie rozwiązywać trudne

problemy i przezwyciężać

trudności, ma zawsze masę

pomysłów

bujanie w obłokach,

możliwe pomĳanie

praktycznych szczegółów,

kłopoty z porozumiewaniem

się z innymi

człowiek kontaktów

(poszukiwacz źródeł)

ekstrawertyk, entuzjasta,

ciekawy świata,

komunikatywny

zdolność do kontaktowania

się z ludźmi i odkrywania

tego, co nowe, bada

możliwości i nawiązuje

kontakty

szybko traci zainteresowanie

sprawą, gdy mĳapierwsza

fascynacja, nadmierny

optymizm

sędzia (krytyk

wartościujący)

trzeźwy, bez emocji,

ostrożny, rzeczowy,

wnikliwy

umiejętność obiektywnej

oceny, dyskrecja,

praktyczny, nie bawi się

w sentymenty, dostrzega

różnorodne opcje

brak mu umiejętności

inspiracji i zdolności do

motywowania innych, mało

energiczny

człowiek grupy (dusza

zespołu)

zorientowany na społeczną

stronę pracy, łagodny,

wrażliwy, uważny

umiejętność wczuwania

się w ludzi i w sytuacje,

wzbudza „ducha” grupy,

słucha, zapobiega tarciom

brak zdecydowania

w sytuacjach kryzysowych,

ulegający wpływom

5

846449982.018.png

846449982.019.png

846449982.020.png

846449982.021.png

846449982.023.png

846449982.024.png

846449982.025.png

846449982.026.png

846449982.027.png

846449982.028.png

846449982.029.png

846449982.030.png

846449982.031.png

846449982.032.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Zespoły.pdf (379 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin